Клей Кристенсен об индустрии новостей: “Мы не вполне понимали…, как быстро все падает с обрыва ”

Каждый бизнес в определенный момент сталкивается с конкуренцией. Но конкуренция – это не одно и то же, что разрушительная конкуренция – когда возникает новый класс конкурентов, созданных в тот момент, когда технология позволила новым фирмам конкурировать с действующими компаниями на условиях, к которым действующие компании не привыкли. Примеров этого в сегодняшние дни немало. Это японские автомобильные компании, выпускающие небольшие экономичные автомобили в противовес прожорливым автомобилям из Детройта; это сталелитейные минизаводы, конкурирующие с гигантскими металлургическими комбинатами. И это все цифровые мощности, противостоящие газетной отрасли – от блогов и агрегаторов до социальных медиа и т.д.

В любом случае действующие компании поначалу считали, что у новых конкурентов низкое качество — и они не ошибались! Но во времена разрушения случается так, что традиционные показатели качества оспариваются, и повышается ценность других показателей, таких как скорость, низкие издержки и эффективность. Конкуренты, поначалу работающие на низком уровне, начинают делать деньги — а потом переходят на рынок дорогих товаров. Так Toyota стала выпускать Lexus; а Huffington Post начал получать Пулитцеровские премии.

Определенный вариант этой распространенной истории происходил во многих отраслях, и то, что мы думаем об этом, базируется, в основном, на трудах Клейтона Кристенсена, профессора Гарвардской школы бизнеса и автора таких книг, как Дилемма новатора и Решение новатора.

Что может помочь действующим компаниям, столкнувшимся с разрушением? Если вы хотите глубокого понимания этого вопроса, и ищете, как это применимо к отрасли новостей, стоит прочитать заглавную статью в новом выпуске Nieman Reports, написанную Клеем, Дэвидом Скоком и Джеймсом Оллуортом. Это отличное чтиво, представляющее убедительные аргументы. (Дэвид был здесь, в Гарварде, в прошлом году как стипендиат Nieman, которым он стал, когда начал работать с Клеем. Это на случай, если вам нужна еще одна причина, чтобы подать заявление на стипендию.)

Но я всегда выделял две идеи в работах Клея. Во-первых, сконцентрируйтесь на заданиях, для которых вас нанимают ваши заказчики — и на новых заданиях, которые вы могли бы хорошо сделать. Успешные компании часто ценят элементы своих продуктов, о которых не особо заботятся потребители; слишком большая отдаленность между этими двумя восприятиями приводит к коммерческому провалу. И, во-вторых, создайте отдельное предприятие, нацеленное на получение преимущества от разрушения, которое является для вас проблемой — и позвольте ему переиграть и превзойти свою материнскую компанию, и даже вытеснить ее из бизнеса. Разрушьте себя сами, пока вас не разрушил кто-то другой.

На прошлой неделе у меня была возможность поговорить с Клеем, Дэвидом и Джеймсом об их участии и о том, как бизнес-модели новостных организаций должны реагировать на разрушение. Аудиозапись нашей беседы приведена выше; расшифровка - ниже. Я знаю, что все три автора были бы рады почитать ваши отзывы на Twitter (@claychristensen, @dskok, @jamesallworth).

Джошуа Бентон: Несколько лет назад вы участвовали в проекте Newspaper Next, который был направлен на исследование разрушения в отрасли новостей на ранней стадии и определил несколько идей для газетной отрасли, в частности. [См. нашу прошлогоднюю ретроспективу Newspaper Next - Джош] Мне интересно: теперь, когда прошло уже приблизительно пять-шесть лет или что-то около того, я думаю — оглядываясь назад на это – как вы думаете, как развилась ситуация за это время с тех пор, как вы впервые на нее посмотрели полдесятилетия назад, когда разрушение, которое принес Интернет в отрасль, было не настолько сильным?

Даже газетная отрасль находится среди отраслей, переживающих период роста… Просто это их точка зрения об отрасли, находящейся в состоянии упадка.

Клей Кристенсен: Ну да, я горжусь, но также и сожалею, что происходит почти все, что мы предсказали. Я думаю, что мы не вполне понимали, и до сих пор на самом деле не понимаем, как быстро все падает с обрыва. Я думаю, причина того, почему это происходит, состоит в том, что даже когда разрушение набирает все больше оборотов на рынке, основной бизнес продолжает существовать, и на самом деле вполне прибыльно, еще очень долго. Затем, когда разрушение становится достаточно пригодным для удовлетворения нужд ваших клиентов, очень быстро, почти внезапно, вы падаете с обрыва.

Как и в случае с Гарвардской школой бизнеса — мы говорили уже около 13 лет, что образование в области управления будет разрушено внутренними корпоративными университетами. И никто просто никогда не мог представить себе, что это случится. Фактически, все показатели высокого качества в Гарвардской школе бизнеса улучшались и все еще продолжают улучшаться — хотя в прошлом году количество людей, вступающих на программы MBA в Гарварде, снизилось на 22%. В предыдущем году оно сократилось на 11%.

Я действительно считаю, что школы бизнеса просто падают с обрыва. Вы не чувствуете этого, пока не окажетесь прямо на самом дне. Я думаю, что именно это происходит с газетами. Бизнес продолжал существовать на приличном уровне какое-то время. Я думаю, вы наблюдаете нелинейный распад основного бизнеса.

Бентон: И это интересно, потому что, как вы описали в своих книгах и в других местах, это действительно закрывает представления людей о том, что такое на самом деле "качество". Детройт думал, что качество их автомобилей улучшается, и они не могут быть разрушены японскими автомобилестроительными компаниями. И та же самая история происходит в журналистике. Существует восприятие приближающихся разрушителей как низкокачественных, и поэтому на самом деле не стоящих внимания. Интересно, Клей, почему вы думаете, что ваша модель применима к таким областям, как журналистика, где множество занимающихся ею людей чувствуют себя очень целеустремленными? Журналисты не обязательно приходят в эту отрасль, думая, что их цель состоит в максимальном увеличении прибыли — хотя это и может быть правдой с точки зрения бизнеса.

Они смотрят на то, что делают, как на некую смесь призвания или миссии, или чего-то в этом роде, и они преданы журналистике, а не практическому результату. Это ограничивает их способность приспособиться и подумать: “В самом ли деле то, как мы вели дела, больше не должно быть способом ведения дел?”

Если история нас чему-то учит, то платформы таки добьются преимущества.

Кристенсен: Это тоже отличный вопрос. У меня есть пара мыслей на этот счет. Первая – хотя многие из журналистов действительно целеустремленные, они не единственные люди, у которых есть миссия в своей профессии. Многие из врачей, например, тоже очень целеустремленные. Однако технология дает возможность медсестрам предоставлять все более высококачественное лечение. Инстинкт толкает врачей на то, чтобы смотреть свысока на медсестер и говорить: “Они не так хороши, как мы”. И они чувствуют, что их миссия компрометируется передачей лечения “менее качественному” медицинскому персоналу.

И учителя чувствуют то же самое. Таким образом, это не уникальное явление, но я думаю, в каждом случае реакция лидеров отрасли состоит в том, чтобы обосновать необходимость того, почему они не должны меняться, и все остальные неправы. И вы продолжаете менять определение качества, чтобы обосновать, почему вам не нужно беспокоиться. Я думаю, что это, наверное, именно то, что происходит.

Бентон: Дэвид, при составлении этого документа вы потратили много времени, рассматривая сильные и слабые стороны традиционных новостных организаций, пытаясь попробовать выяснить, в каких сферах деятельности они могли бы добиться большего успеха. Какими были некоторые выводы, сделанные вами в этом исследовании, которые, как вы думаете, могут быть существенными сильными сторонами продвигающихся вперед новостных организаций, когда они пытаются управлять этим?

Будет качественная журналистика, которая переживет это, и даже будет процветать, как только мы пройдем этот период.

Дэвид Скок: Что ж, я думаю, есть один момент, который меня действительно поражает в том, как новостные организации занимаются своим маркетингом и отправляют свои продукты на рынок. И он действительно сводится к этой теории Клея, которая на самом деле изумительно проста, но при этом объясняет так много! Она называется “задания, которые нужно сделать”, и которую мы описываем в документе. Она утверждает, что дело не в демографических данных — или не в том, что я 33-летний журналист из Торонто, и поэтому вам нужно продавать мне свою газету или свой продукт таким способом. Дело в том, что я на самом деле просто пытаюсь выполнить задание в своей жизни — и вот может ли ваш продукт выполнить для меня это задание?

Это так элегантно просто — но в некоторых исследованиях и обзорах многих публикаций и медийных организаций, работающих в отрасли, вы не обязательно увидите, что они этим занимаются.

Много внимания уделяется маркетинговой стороне вопросов в попытке пробиться к этой “женщине 18-34 лет” с Мэдисон Авеню в отличие от того, чтобы попытаться выполнить задание, которое заключается в следующем: “Мне нужно что-то почитать. Мне нужно убить 10 минут, так что помогите мне заполнить это время”.

Когда дело касается задания — появляются новые технологии, дающие вам возможность лучше выполнить это задание. Новостные организации не обязательно хорошо приспособились к тому, как эти новые технологии могут лучше выполнить это задание для них.

Бентон: Правильно. Это конкуренция с Angry Birds и всё остальное. Джеймс, одна из вещей, которая встречается в документе, это когда вы смотрите на задания, которые нужно сделать, и многие из них требуют скорости и краткости изложения, и втискивания в маленькие промежутки времени чьего-то дня — особенно на мобильных устройствах. Мне интересно, какова, по вашему мнению, роль этого нового сдвига в сторону более краткого, быстрого, сжатого — какого рода последствия это будет иметь для журналистики и для новостных организаций?

Джеймс Оллуорт: Джош, я не уверен, что это на самом деле новое задание. Это то, на чем мы хотим сосредоточиться в документе, потому что это то, что, по моему мнению, люди легко понимают, потому что у них есть это же задание в их собственной жизни. Но если вернуться на много лет назад к созданию журнала Time, я думаю, это было где-то в 1920-х годах — он был основан соредакторами газеты Yale Daily News. Они решили создать Time как агрегатор, потому что подумали, что в Нью-Йорке слишком много газет, и у людей просто нет времени, чтобы их все просматривать.

И вот так возникло одно из самых популярных изданий 20-го века. Поэтому я не обязательно думаю, что это новое задание или новейший феномен. Я думаю, что есть недавно возникшие технологии, которые могут дать людям возможность лучше выполнять это задание. “У меня есть 10 минут времени. Расскажите мне, что происходит в мире”. Или “Дайте мне новости, которые меня касаются”. Но я, по правде говоря, не думаю, что это задание со временем изменилось.

Бентон: Я действительно думаю, что есть одна вещь, которую делает это занятие агрегацией — особенно согласно действующим законам об авторском праве — это поддержка платформ, в отличие от кого-то, кто создает новости и находится на этой стадии цепочки образования стоимости. Кто-то, кто собирает их таким способом, что они пригодны для быстрого потребления или любого другого вида потребления. Вы думаете, что если мы посмотрим на это еще через несколько лет, мы увидим снижающееся влияние и силу создателей новостей и возрастающее влияние платформ и агрегаторов новостей?

Оллуорт: Ну, я не знаю. Если история нас чему-то учит — а я думаю, что она достаточно хороший учитель, если посмотреть на нее сквозь призму этих теорий — то платформы таки добьются преимущества. Но если появится слишком много размытости в плане создания качественной журналистики, то это приведет к тому, что платформы фактически вынуждены будут развиваться сами и обеспечивать предоставление этих качественных новостей. История действительно имеет склонность повторяться, и журналист Huffington Post, недавно получивший очень престижную журналистскую премию, просто поражает меня как повторение истории. Эти парни приходят с бюджетной продукцией и люди сперва насмехаются над ними. Они говорят: “Это не достаточно хорошо по сравнению с той высококачественной продукцией, которая есть у нас” — но они создают бизнес-модель, которая хорошо работает в плане технологии, а затем они переходят на рынок дорогих товаров и усовершенствуются.

Я лично оптимистично настроен в отношении продвижения качественной журналистики. Вопрос только в том, смогут ли некоторые из этих организаций, которыми многие из нас очень гордятся, смогут ли они также осуществить переход. Я надеюсь, что смогут.

Бентон: Верно.

Кристенсен: Могу я вставить пару слов?

Бентон: Пожалуйста.

Кристенсен: Для всех нас есть действительно интересный кусок текущей работы, возникший из-за президентских выборов в Америке. В результате социологического опроса выяснилось, что Митт Ромни проигрывает примерно 20% среди избирателей – женщин в возрасте от 35 до 55 лет. Все начинают усиленно думать: “Ну как же Ромни получить большую часть голосов избирателей от 35 до 55 лет?” Ну, если вы думаете, что людей заставляют голосовать или покупать что-нибудь общие для них характеристики — то, что они делают, – это именно тот грех, от которого пытается избавить теория заданий, которые нужно сделать. Если вы думаете, что рынок создается этими демографическими сегментами, то способом получения большего количества голосов женщин в возрасте от 35 до 55 будет предложение им всем всего, потому что у них нет ничего общего, кроме этой конкретной демографической характеристики.

И вот вы делаете это в разных демографических сегментах. И единственный способ для вас когда-либо добиться успеха, если вы думаете, что именно так структурирован рынок, – это постоянно предлагать всё всем, что потом заставляет вас лгать, а затем – резко критиковать своего конкурента. Так что каждые выборы — это просто ужасный опыт для всех.

Мне хотелось бы знать, насколько интересно было бы организовать кампанию по поводу утверждения “есть много разных заданий, которые нужно сделать там, среди избирателей”. Что было бы с выборами, если бы противники поняли теорию заданий, которые нужно сделать? Я говорю, что причина в том, (a) что нам это просто интересно, поскольку мы пытаемся это понять, но (b) мы видим, что большинство газет делает то же самое, думая о том, как они могут задержать сокращение читательской аудитории среди молодежи и профессионалов, и т.д.

Бентон: Это интересно. Это немного напоминает мне Джея Хэмилтона из Университета Дьюка и его теорию четырех типов информации: информация производителей, информация потребителей, развлекательная информация и информация граждан или избирателей. [Это на самом деле теория Энтони Даунса, которую Джей процитировал в своей книге Все новости, которые пригодны для продажи.] Он доказывает, что информация избирателей — вид информации, делающий вас более умным и более информированным избирателем — это единственная информация, не предусматривающая прибыли от ваших инвестиций, потому что вы очень вряд ли будете единственным человеком, который определяет исход выборов. Возможно, вы ничего от этого не получите. Интересно было бы подумать, как это связано с заданиями, которые нужно сделать.

Но позвольте мне спросить вас — я хотел бы вернуться к тому, что вы говорили раньше, Клей. Я в последние годы прочитал много ваших статей о том, как разные отрасли реагируют на эти виды разрушений. И в большинстве случаев это не удачные истории для действующих компаний.

Мне интересно, чтобы пробудить немного воодушевления — есть ли хоть одна-две отрасли, выделяющиеся в вашем представлении, как правильно отреагировавшие — в которых действующие компании очень хорошо отреагировали на этот вид технологического разрушения, которые поняли, что надо делать, и действительно это осуществили?

Кристенсен: Ну, если не выходить за рамки газетной отрасли, я думаю, что Washington Post проделала фантастическую работу. Их [главный операционный директор] Алан Спун в конце 90-х, как ни странно, прочитал Дилемму новатора без моего ведома и сразу же совершенно один начал создавать группу из компаний, занимавшихся бизнесом дистанционного обучения и преподавания. В течение 15 лет дела у них шли просто невероятно хорошо. Основная идея в том, что они пытаются заниматься именно обучением. Можно обучать посредством газет. Но можно также обучать посредством дистанционных курсов для профессионалов, которым нужно повышение квалификации. Действительно, этих парней спад в Washington Post сам по себе не волнует вообще. У них есть ресурсы, чтобы делать много хороших вещей. Они хорошо это устроили.

В Америке было 316 традиционных универмагов в 1960 году, когда их начали разрушать универмаги со сниженными ценами. Один из этих 316, Dayton Hudson, пережил это время очень хорошо. Они учредили совершенно отдельную дочернюю компанию под названием Target и достигли с ней большого успеха. Остальные 315 универмагов к настоящему времени путем объединений дошли до того, что их осталось всего восемь. То есть, совсем немного.

Но я думаю, мы все бы сказали, что печально то, что даже если руководители, понимающие, что происходит разрушение — даже если они знают, что это происходит — они ничего не делают, потому что данные становятся понятны после того, как всё уже закончилось. Им действительно приходится действовать на основе теории, что, по моему мнению, многие люди считают трудным занятием.

Бентон: Верно. Джеймс, позвольте мне — возвращаясь снова к тому же и к рассказу Клея о Washington Post — задать вам один из вопросов о реагировании на этот вид разрушения: как структурировать свою реакцию. В газетах и новостных организациях частью этой проблемы было закрытие или отделение для сохранения сетевой деятельности и печатной деятельности. Вы хотите, чтобы они работали бок о бок и в одной общей структуре, или лучше, чтобы они были полностью обособлены — как славно сделала Washington Post, разместив своих сетевых журналистов за рекой в Вирджинии, тогда как отдел новостей находился в самом Вашингтоне. Из того, что вы видели в других отраслях и в бизнесе новостных организаций, что лучше действует — сохранение их вместе или по отдельности?

Оллуорт: Исследование Клея довольно четко об этом говорит. Если вы собираетесь создать новую дочернюю компанию для реагирования на разрушительную угрозу, то она действительно должна держаться на значительном расстоянии от материнской компании или уже действующей части организации. Проблема возникает, если они у вас работают вместе, все виды существовавших частей организации начинают просачиваться в новую разрушительную дочернюю компанию, что может помешать ей оторваться от земли и взлететь, во-первых, или потенциально, если она таки начнет добиваться успеха, первоначальная часть организации может начать считать ее конкурентной угрозой. У вас могут начаться политические игры внутри организации, чтобы попытаться закрыть новую разрушительную дочернюю компанию.

Исследование говорит об этом — и пример Target просто великолепен. Она была полностью обособленной компанией, разработала свою собственную бизнес-модель – уходите подальше и реагируйте на угрозу. Исследование говорит о том, что вам нужно сделать их обособленными.

Бентон: Это интересно, потому что я думаю, что в новостном бизнесе есть уникальная или, возможно, не уникальная, но интересная сложность, состоящая в том, что веб-сайты газет просто перепечатывали много материалов, созданных печатными изданиями. У них не было своей собственной базы материалов — они не были таким самостоятельным подразделением, каким мог быть Target. Хорошая это идея или нет, но, кажется, многие новостные организации, которые раньше поддерживали это сильное разделение, с тех пор дали задний ход — потому что у них всех не хватает денег и они не могут позволить себе иметь две структуры.

Оллуорт: Верно. Если вы не можете позволить себе иметь две структуры, то возвращение сетевой структуры обратно в традиционное подразделение, у которого структура издержек разработана для ведения деятельности в совершенно другом мире — это не способ решения проблемы. Способ решения проблемы состоит в создании новой разрушительной дочерней компании, которая должна придумать, как самостоятельно стать прибыльной.

Мне крайне интересно, не в этом ли большая часть причины, по которой у очень многих новостных организаций возникает эта трудность, потому что вот как они это видят: “Хорошо, мы будем продолжать урезать различные кусочки и части, пока нам не удастся привести нашу организацию к такой структуре издержек, с которой мы сможем конкурировать в этом новом мире”.

Хотя это едва уловимое отличие, на самом деле становится действительно важно думать об этом наоборот. Например, так: “Хорошо, парни. Если бы мы собрались создать новую организацию в этом новом мире совершенно на пустом месте — кого бы мы взяли с собой?”

Отличие вот в чем: Не считайте, что ваша отправная точка – это существующая организация, и вы пытаетесь урезать, урезать, урезать, урезать и урезать, пока не превратите ее в новую организацию. Думайте о том, что вы начинаете абсолютно с чистого листа, и скажите: “Хорошо, что нам нужно добавить, чтобы создать что-то, что сможет конкурировать с Huffington Post?” Это отличие точки зрения крайне важно в реагировании на разрушительные угрозы.

Бентон: Да. Позвольте мне спросить у вас еще кое-что, Джеймс, что следует из того, что вы сказали раньше. Вы сказали, что вы уверены в будущем качественной журналистики. Позвольте мне на минутку побыть критиканом – адвокатом дьявола. Я, конечно, понимаю — и думаю, что эта теория очень верна — что разрушители начинают в недорогом сегменте и поднимаются вверх по цепочке образования стоимости. Это очень здравое рассуждение. Но мы частично об этом говорили раньше, что критерии качества пересматриваются.

На одном уровне это не то, как если бы японские автомобилестроители начали наносить много хрома на заднее крыло своих автомобилей в определенный момент. Они продвигались другим способом. Ценность, которую они создавали во время продвижения, отличалась от того, что делали со старыми моделями.

Вы уверены, что такие издания, как BuzzFeed и Huffington Post, во всем мире точно будут продвигаться вверх по этой цепочке? И уверены ли вы, что они будут продвигаться вверх по этой цепочке таким способом, который выполняет те же функции и приносит те же общественные блага, что и старые журналистские модели?

Оллуорт: Думаю, да. Опять же, это похоже на то, когда вы просто возражаете, о чем бы ни шла речь - о Huffington Post или о чем-либо другом - достигнут ли они цели. Но давайте вернемся к журналу Time. Он начал деятельность в качестве агрегатора, в котором можно было почитать слишком много новостей. Когда они начинали, это было довольно бесцеремонное издание. Но когда оно перешло на рынок высококачественных продуктов, это случилось в 80-х, я слышал, что его описывали как издание, которое могло выбирать президентов. У него было четыре миллиона постоянных читателей, тираж больше 20 миллионов. Это легендарная журналистская организация. Я не вижу причины, почему эти новые журналистские организации, возникающие в сети, не смогут сделать точно то же самое.

Бентон: Хорошо. Дэвид, вы работаете журналистом в новостной организации, и я думаю одна реакция, которая может возникнуть у некоторых журналистов при прочтении этого документа, будет такой: “Это очень интересно и убедительно, но я не издатель в своей новостной организации. Я не главный исполнительный директор. Я – журналист”. Как вы думаете, есть ли уроки, которые кто-нибудь, кто работает в крупной новостной организации — кто не занимается производственной стороной, деловой стороной — может извлечь из этого документа и из работ Клея, относительно того, что они могли бы сделать прямо сейчас в своих отделах новостей?

Скок: Естественно. Эти теории служат основой. Как это всегда высказывают Клей и Джеймс: Вы получаете увеличительное стекло. У вас есть увеличительное стекло, в которое можно посмотреть на свою ситуацию. И это не обязательно может быть уровень главы отрасли, главы правительства, главы компании или даже главы вашего собственного домашнего хозяйства. Это действительно во всех этих аспектах жизни — эти теории могут дать вам увеличительное стекло, которое вам нужно, чтобы ваша жизнь нормально складывалась. Нет никаких сомнений, что модель культуры, о которой мы говорили, например, может повлиять на вас и показать, как вы сможете каждый день менять культуру в своем отделе новостей, даже поступая по-своему.

У всех нас есть задачи, которые мы выполняем в течение дня, и эта теория подчеркивает именно то, что каждая задача, которую вы выполняете, или каждое действие, которое вы совершаете в течение дня — имеет намного более значительные последствия. И если нет никого, кто бы контролировал эти задачи и пытался изменять их, когда их нужно изменить, вы не сможете задержать или справиться с разрушением, происходящим в вашей отрасли. Поэтому, да, эти теории подходят для практикующего журналиста или репортера на передовой настолько же, насколько они подходят для издателя.

И позвольте мне еще сказать, я думаю, что Джеймс сказал совершенно верно по поводу того, как мы все справились с этим. Я справился с этим также с таким оптимистическим чувством, что теория разрушения и то, как эти организации могут перейти на рынок качественных продуктов, действительно придает оптимистическую тональность многим вещам, которые сегодня происходят в журналистике, что будет существовать качественная журналистика, которая переживет это и даже будет процветать, как только мы преодолеем этой период.

И я бы также хотел сказать, хоть мы и не указывали это в своей работе, но мы сильно сконцентрировались на BuzzFeed и Huffington Post, потому что это такие прекрасные примеры. Но вы же видите, что то же самое происходит с деятелями нетрадиционной журналистики. Даже Twitter или Flipboard начинают создавать оригинальные материалы или места для оригинальных материалов. Теория утверждает, что эти участники также перейдут на рынок качественных продуктов и смогут предоставить новые формы журналистики, о существовании которых мы еще можем не знать.

Бентон: Дэвид, вы работаете на телевидении, которое является областью, не разрушенной до основания практически тем же способом, что и газеты — по крайней мере пока. Мне интересно, как вы смотрите на эти теории, потратив много времени на изучение деятельности в области телевидения.

Скок: Я сказал бы, что телевидение примерно лет на 10 отстает от той ситуации, в которой оказалась пресса. Разрушение — мы в действительности находимся больше в периоде разрушения, связанном с “дилеммой новатора”, где еще поступает много прибылей от кабельных операторов, специальных сборов, абонентской платы и рекламодателей на телевидении. Но не обманывайтесь: недавний отчет Исследовательского центра Пью показал, что Интернет и мобильная связь сейчас второй по популярности способ потребления людьми информации и что доля телевидения медленно сокращается.

Поэтому происходит разрушение. Но мы сейчас находимся почти в таком пункте, где у нас на телевидении есть прекрасная возможность посмотреть на то, что случилось с прессой, и использовать это как отличный показательный пример, чтобы сказать, что нам нужно теперь посмотреть на рынок дешевых продуктов и признать, что если мы не справимся со своим разрушением прямо сейчас, мы окажемся в такой же ситуации через 10 лет.

Бентон: Позвольте мне на этом завершить разговор, обратившись снова к Клею и кое-что спросив об этом. Телевидение находится на более ранней стадии разрушения, чем газеты, но мне очень хочется в этой связи спросить: Теперь уже слишком поздно для газетных компаний и самих газет?

Как мы говорили раньше, они уже потеряли, в зависимости от газеты, 40 - 60 процентов своих доходов от рекламы. Кажется весьма маловероятным, что что-нибудь из этого вскоре вернется. У них не было значительных доходов от цифровой деятельности. Они уволили многих своих сотрудников. Спад весьма явный, очевидный и непрерывный. Очевидно, было бы лучше, если бы все прислушались к вашим советам пять лет назад, Клей, но какой должна быть надлежащая реакция для отрасли на этой стадии разрушения, когда она уже постоянно катится вниз?

Кристенсен: Вот снова прекрасный вопрос. На этот счет есть хороший показательный пример. Это Bonneville Communications и Deseret News в Солт-Лейк-Сити. Они взяли на работу нового главного исполнительного директора, которого зовут Кларк Гилберт, и он, будучи моим студентом докторантуры, изучал будущее газетной отрасли и был ведущей фигурой в проекте Newspaper Next. Он работал на нашем факультете. Он ушел туда и осознал две вещи. Первая – это то, что газета в самом деле подвергается разрушению — но она не исчезнет внезапно. По сути, если вы хотите что-то сделать с этой основной деятельностью, вам нужно оздоровить ее. Это означает, что вам действительно нужно сократить ее в целях экономии до такого масштаба, где она сможет самостоятельно выстоять.

Я думаю, что у газеты было примерно 100 работников в Солт-Лейк-Сити, и он сократил половину. Это было весьма жестоко. И он рассказывал о том, как трудно ему было просто ходить по тротуарам в центре Солт-Лейк-Сити, потому что люди считали его человеком, нацеленным только на получение прибыли.

Но с другой стороны, они были нацелены только на концепцию заданий, которые нужно сделать, и поняли, что по всей стране в сети было много людей с таким заданием: “Я хочу быть в курсе дел в моем родном городе”.

Они начали заниматься другими видами деятельности в сети, которые все направлены на задания, которые нужно сделать — и сейчас количество работников предприятия составляет около 400 человек, потому что, когда вы смотрите на мир с позиции заданий, которые нужно сделать, вы видите вещи, которые вы в других обстоятельствах просто не видите.

Отличным примером является их глубокое понимание того, что есть большая группа — когда у вас есть люди в этнической группе, которые уезжают в другие страны мира, вы называете их диаспорой. У каждого родного города есть диаспора, состоящая из людей, живущих в других местах, которые все равно оставили частичку своего сердца в сообществе, где они выросли. Там нужно сделать такое задание: “Как мне поддерживать связь с теми людьми, которые меня воспитали?” Это всего одна из вещей, которые они сделали.

Я думаю, как правило, большинство из нас работает на рынках, которые процветают. Они не в состоянии спада. Даже газетный бизнес находится в растущей отрасли. Она не в состоянии спада. Они просто так думают, что отрасль находится в состоянии спада. И если они задумаются о том, есть ли там задания, которые мы могли бы выполнить, как правило, большинство из нас просто завалено возможностями.

Бентон: Да, я всегда думал, что это несколько интересно, что две газетные фирмы в США, которые связаны с религиозными организациями, Bonneville и Christian Science Monitor, обе оказались среди тех, кто принял самые существенные меры, чтобы сделать разные вещи, когда столкнулся с разрушением.

Кристенсен: О, это интересно [смеется].

Бентон: Хорошо, Клей, Джеймс и Дэвид, спасибо вам всем за то, что уделили мне время этим утром. Я вам действительно очень благодарен за это.

Кристенсен: Мы рады, что вам это интересно.

Фотография Клея Кристенсена авторства Бетси Вебер используется по лицензии Creative Commons.

Оригинал публикации

Редактура, перевод: Редакторский портал

Додати коментар

Ім'я, Прізвище* E-mail Захист від спаму* Текст повідомлення*  

Додати коментар