Генетический отбор

В конце прошлого года мы поддались панике и сократили слишком много людей. Теперь вот набираем снова — не разобрались, кто реально нужен, а без кого можно обойтись",— рассказывает сотрудник крупной торговой фирмы. В отличие от этой компании, в инвестиционной группе "Абсолют" решили невзирая на кризис сохранить свой кадровый генофонд.

Совсем без увольнений, конечно, не обошлось — управляющие компании группы "Абсолют" сократили 20-25% персонала, так как пришлось заморозить несколько проектов (в основном девелоперских). "Мы расставались не с балластом, а с профессионалами",— сожалеет HR-директор "Абсолюта" Татьяна Климентьева. Но если нет возможности оставить опытных людей, почему бы не сохранить с ними хорошие отношения и шансы на сотрудничество в будущем? Именно с этой целью HR-сотрудники "Абсолюта" занялись аутплейсментом — так называют помощь увольняемым в поиске новой работы.

Эйчары "Абсолюта" провели несколько тренингов для сокращаемых сотрудников. "Нам рассказывали, где и как искать работу, предоставили списки сайтов с вакансиями, помогли составить резюме. Информация оказалась очень полезной",— вспоминает Андрей Белов, который раньше возглавлял в девелоперской компании группы "Абсолют" одно из управлений, а теперь руководит департаментом в "Стройтехинвесте". Тренеры делились и профессиональными тонкостями: как кадровики оценивают кандидатов, какие бывают типы собеседований и как к ним подготовиться. "Тренинги пользовались большой популярностью — на них просили разрешение прийти даже те сотрудники, которые оставались в компании",— говорит Климентьева.

HR-менеджеры и сами искали работу для уходящих людей, рассылали их резюме другим компаниям со своими рекомендациями. Усилия оправдались — практически все уволенные сотрудники "Абсолюта" (около ста человек) сегодня нашли новую работу.

На этом работа с "бывшими" не закончилась — с ними поддерживают контакты, приглашают на корпоративные мероприятия и даже на тренинги. Например, когда в компании запускали новый тренинг по обучению управленческим навыкам, то обкатывали его именно на "бывших", к обоюдному удовольствию. В итоге многие выходцы из "Абсолюта" готовы вернуться, если их позовут.

Мотивация без денег
Как и многие другие компании, группа "Абсолют" снизила расходы по всем статьям работы с персоналом, однако зарплаты сотрудников решили не урезать. Вместо этого часть подразделений перевели на неполную рабочую неделю (при сохранении пятидневного режима работы компании). Это позволило сократить 20% бюджета фонда оплаты труда и не вызвать недовольства персонала. "Такая мера справедлива,— убеждена Татьяна Климентьева.— С одной стороны, уменьшение доходов. С другой, люди получают компенсацию — лишний день отдыха, который можно потратить на себя, на семью, на подработку".

Пришлось серьезно задуматься и о нематериальной мотивации. "Основная масса руководителей пребывает в иллюзии, что на фоне сокращений люди будут держаться за свои места и начнут лучше работать. Но такого не происходит — депрессия заражает всех. В этот момент очень важно поддерживать работоспособность персонала",— рассуждает Климентьева.

Так, в феврале в компании впервые провели награждение лучших сотрудников и лучшего подразделения 2008 года (раньше в основном поощряли бонусами). Устроили праздник, рассказали о достижениях победителей и вручили им символические звездочки. Мероприятие получило хорошие отклики, и теперь его решили проводить ежегодно.

Кроме того, весной сотрудникам предложили оказать помощь детям из детских домов. К слову, в группе "Абсолют" действует свой благотворительный фонд, но сотрудники компании в его работе не участвовали. Они охотно откликнулись на призыв HR-службы, собрали деньги и вещи, сейчас планируют провести для детей спортивный праздник. "Это лучший тимбилдинг,— говорит директор по персоналу группы "Абсолют".— Люди отвлекаются от своих проблем и помогают тем, кому еще хуже. Это переворачивает картину мира".

Управляющий партнер компании RqLab Павел Буков предлагает и другие способы нематериальной мотивации в условиях кризиса. Так, важно подчеркивать значимость оставшихся сотрудников, информировать их о стратегии компании, о ее планах по поводу конкретных проектов — людям нужны определенность и сопричастность. "Я знаю компанию, которая сократила бюджеты на корпоративные мероприятия, и с сотрудниками договорились так — помещение и спиртное оплачивает работодатель, а еду люди приносят сами. Сотрудники с удовольствием подключились, даже стараются удивить коллег своими кулинарными способностями",— рассказывает Буков.

Последний герой
Планируя кадровую политику в ситуации кризиса, невозможно подходить ко всем людям одинаково — одних нужно удерживать, других — сохранять и развивать, третьих — рационально использовать. Когда бюджет ограничен, основное внимание важно уделять носителям "ключевых генов".

До недавних пор в компании лишь интуитивно предполагали, кто является ключевыми сотрудниками, теперь решили оценивать их более основательно, используя факторный анализ.

В качестве основных взяли три фактора — корпоративность, профессионализм и результативность. Отдельно измерять их не пришлось — пригодились данные по оценке персонала за 2007 и 2008 годы (результаты работы и оценка по компетенциям). Чтобы понять, насколько результаты человека были стабильны из года в год, ввели корректирующий коэффициент.

Но трех основных факторов для дифференциации персонала показалось недостаточно, поэтому компания использовала три дополнительных: универсальность (способность сотрудника выполнять смежные функции), заменимость (возможность быстрой и адекватной замены специалиста) и уникальность (единоличное обладание уникальной информацией, которую компания не хотела бы потерять). По этим факторам (по трехуровневой шкале) сотрудников судил непосредственный начальник, а в случае руководителей прибегали к экспертному опросу топ-менеджеров. Члены совета директоров группы "Абсолют" могли скорректировать итоговый балл каждого сотрудника с помощью специального коэффициента ценности.

В итоге HR-менеджеры получили пять категорий персонала (см. график) и разработали стратегию действий в отношении каждой из них. Так, в группу A попали несколько десятков человек (9,1% персонала) — ядро компании, носители ее "генома", специалисты редкой квалификации и опыта. Чтобы удержать этих людей, с ними заключат индивидуальные контракты с фиксированными условиями, вплоть до "золотых парашютов".

Группа B оказалось самой многочисленной (43,3%) — сюда вошли опытные профессионалы. Именно на эту категорию компания нацелит основные программы по обучению и развитию. Кроме того, им будут частично оплачивать внешние обучающие мероприятия. Наконец, в случае усиления кризиса эти люди получат преимущественное право остаться в компании.

Специалисты массовой квалификации попали в группу C (22,7%) — это вполне заменимые "рабочие руки". Если ситуация на рынке ухудшится, ими, возможно, придется пожертвовать, но с выплатой компенсации и оказанием помощи в трудоустройстве. С категориями D и E (новички и "декретницы") все проще — при первой возможности их работу оценят, а потом отнесут людей к одной из основных групп.

"Результаты оценки нужны не для того, чтобы выявить балласт,— его мы всегда отсекали оперативно. Важно, что теперь при необходимости мы можем ужать компанию до очень маленького "генома", сохранив весь объем знаний и навыков. А потом снова развернуться в кратчайшие сроки",— говорит Татьяна Климентьева. "Дифференциация персонала — очень важная вещь, если подходить к этому осознанно,— соглашается старший партнер компании "Тренинг-бутик" Марк Кукушкин.— Когда бюджет минимален, деньги вкладывают лишь в очень узкую группу сотрудников. А для этого надо четко понимать, кто из них является ключевым".

Возможно, если компании научатся проводить подобную оценку не только в кризис, но и в мирное время, то вряд ли они столкнутся с перекосами в своей кадровой политике. Особенно при увольнениях.
 

Журнал «Секрет Фирмы» 

Додати коментар

Ім'я, Прізвище* E-mail Захист від спаму* Текст повідомлення*  

Додати коментар