Борису Ложкіну довелося стати найбільшим видавцем в Україні, щоб уникнути поглинання

В інтерв’ю Контрактам Борис Ложкін, президент групи компаній «Український Медіа Холдинг», розповів про те, що

1) коли російські видавці поділять внутрішній ринок, вони ринуться за кордон, зокрема в Україну

2) щоб стати першим гравцем на ринку, потрібно освоїтися в ролі другого

3) презумпція невинності — ключ до серця менеджера

— У мене була точна концепція продукту, і я був упевнений у його успіху. Так, на ринку був сильний конкурент, але я ніколи не вважав цю ситуацію несприятливою. Якщо на ринку є один сильний гравець, отже, є шанси стати другим. Чи стане другий першим — інше питання. Але бути другим — теж немало. До речі, саме таку стратегію свого часу обрала компанія Pepsi. Тож, зважаючи на ці резони, ми й виходили на харківський ринок з «Теленеделей».

Як обійшли конкурента? — Вихід супроводжувала агресивна рекламна кампанія. Крім того, наш продукт був кращим, ми успішніше його продавали, у нас працювали справжні професіонали.

Що означає «краще», якими є критерії? — Це не я оцінюю, а споживач. Ми зробили те, чого тоді ніхто не робив: 32 шпальти формату А-3. Тоді у Харкові не було такої об’ємної газети. У нас були якісніші контент та ілюстрування, зручно представлена інформація про телепрограми: анонси фільмів, навігація в анонсах. Та й кількість телепрограм була більша... На жаль, я вже не все детально пам’ятаю.

Де взяли гроші на «Теленеделю»? — З кількох джерел. У мене були свої гроші. Я в навколовидавничому бізнесі з 1989 року, а «Теленеделя» з’явилася у 1994-му. Проект запускався на базі рекламної агенції «Піраміда», яка займалася комплексними рекламними кампаніями, у нас працювала своя ТБ-продакшн. Піраміда була прибутковою компанією. Маленькою, звісно, але гроші ми мали. Це по-перше. По-друге, залучили партнера Владлена Литвиненка, тодішнього власника телекомпанії «Тоніс-Центр». По-третє, користувалися товарними кредитами. Наприклад, брали папір й обіцяли розплатитися пізніше.

У вас були хороші поручителі? Як розвивалися події? — Стрімко. За кілька років «Теленеделя» стала лідером. Ми першими зробили видання кольоровим, а обкладинку — глянцевою.

Хто фонтанував ідеями? — І я, і люди поруч зі мною. Та й не треба особливо фонтанувати, щоб зрозуміти правило, старе як світ: щоб тебе ніхто не наздогнав, потрібно постійно зростати. Цього правила я й дотримуюся все своє життя. Коли наша команда робить якийсь крок, ми завжди прораховуємо наступний. Або передбачаємо можливі наступні кроки, які робимо залежно від розвитку ситуації. Де ви навчилися приймати рішення? — 1990 року я закінчив американський Міжнародний інститут гуманізації та розвитку освіти за спеціальністю «менеджер вищої ланки управління». ВНЗ мав філії в колишньому СРСР, Китаї, Угорщині... Це була якась напівгуманітарна програма. За два роки навчання я заплатив $2 тис. Дуже дорого! Тоді $20-25 вважалися нормальною місячною зарплатою. Викладали американці англійською мовою. Це було щось на кшталт нинішнього МВА. Свої знання про те, як вести бізнес, я почерпнув, зокрема, і звідти.

Коли було прийнято рішення вивести «Теленеделю» на київський ринок? — А вона ніколи й не була локальним харківським проектом. Через тиждень після виходу першого номера я своєю рукою на аркуші паперу склав список регіонів, у яких «Теленеделя» має вийти найближчим часом, і вказав орієнтовні наклади. До речі, цей аркуш зберігся. Тоді я погано уявляв, як усе це має фінансуватися. Але вже тоді знав, що «Теленеделя» стане загальноукраїнським і наймасовішим виданням. Цієї мети було досягнуто 1997 року. Зрозуміло, оскільки Київ — столиця, тут треба було виходити у першу чергу.

Які були труднощі? — Усі, які тільки можна перерахувати! Море! Не було цивілізованого рекламного ринку, не було людей. Ми не мали досвіду побудови всеукраїнської мережевої компанії. Бракувало грошей. Персонал крав, наприклад, рекламний менеджер частину грошей клав у кишеню тощо.

Але коли 1997 року мети, як ви сказали, було досягнуто, що прийшло їй на зміну? — Нова мета — стати найбільшою видавничою групою в Україні. Її було досягнуто у 2000-х роках. Потім ми вирішили стати найбільшою радіогрупою у країні. До цього прийдемо за рік-два. Зараз прагнемо стати найбільшою медіагрупою в Україні. Якщо говорити про російський ринок, то хочемо зробити там «Теленеделю» телегайдом номер два, а надалі номер один. Крім того, маємо намір потрапити до першої десятки видавничих домів Росії. І до вирішення цього завдання вже наближаємося.

Що потрібно зробити зараз, щоб створити український телегайд номер один і випередити «Теленеделю»? — Це дуже складне завдання, якщо не розглядати варіант безплатної дистрибуції. Тоді все просто: якнайбільше надрукував — отримав наймасовіше видання. Але якщо воно має продаватися... Це теж нескладно! Потрібно зробити телегайд дуже дешевим, і він продаватиметься краще, ніж «Теленеделя». Тобто потрібно зробити таку саму «Теленеделю», але продавати дешевше? — Не дешевше, а набагато дешевше. Ось якщо ви зробите схожий телегайд і продаватимете його по 50 копійок, наклад у вас буде більший, ніж у «Теленедели». Я не впевнений, але це можна припустити з великим ступенем імовірності. Втім, я не вважаю, що ціна відіграє визначальну роль. Питання в іншому. За ціни 50 копійок (і навіть з перспективою підвищення її до гривні) такий проект не буде прибутковим. Річ у тому, що собівартість, наприклад, київської «Теленедели» становить більш ніж 2 гривні. Крім того, розміщуючи рекламу в надто дешевому виданні, рекламодавці розумітимуть, що його купують люди, для яких чинник ціни є пріоритетним. Відтак це не найбільш якісна аудиторія. Тобто зробити продукт масовішим можна. А ось зробити його успішнішим з фінансового погляду — ось тут питання... На мою думку, це складне завдання. Я не відповів би, як його вирішити.

Розкажіть, як ви почали свій бізнес у Києві? — Запросили директора з реклами, директора з дистрибуції, редактора місцевого випуску...

Де ви їх знайшли? — Через знайомих.

Тобто професіоналізм не був основним критерієм при прийомі на роботу? — Та як сказати... Тоді й професіоналів у цій галузі не було. Хоча всі наші працівники виявилися на належному рівні. Пам’ятаю, перший офіс був на вулиці Саксаганського. Поруч — офіс Роднянського, Зінченка... Тобто тоді все тільки починалося: 1+1, Інтер. Національних комерційних телеканалів не було. Зараз усе інакше... «Теленеделя» росла-росла, і до неї почали додаватися інші видання. Першим нашим окремим проектом у Києві став тижневик «Футбол». Це було 1997 року.

Чому саме Футбол? — Не знаю. Можливо, тому, що мій перший заступник Григорій Шверк є кандидатом у майстри спорту з футболу... Точно не пам’ятаю. І 1997 року ми почали випускати за ліцензією «Аргументы и факты». Потім «Совершенно секретно», «Комсомолку», «Известия» тощо.

Брали кредити чи обійшлися власними коштами? — Брали. Ми постійно користуємося кредитами. Намагаємося, звісно, не зловживати. Але нічого поганого я в цьому не бачу.

Чому вирішили купувати ліцензії? — Порахували і вирішили, що це доцільніше.

А як саме рахували? — Написали бізнес-план. Нічого революційного. Проаналізували ринок, оцінили, наскільки можемо оптимізувати витрати цієї компанії, чи можемо збільшити її дохід, підвищити продаж продукту. Ось і все! Секрет у тому, що наші бізнес-плани якісніші, ніж в інших. Бо ми дуже добре знаємо ринок. Зокрема, ринки регіонів. Тоді «Теленеделя» виходила у дев’яти регіонах, і ці регіони ми знали як свої п’ять пальців. До речі, комбінувати роботу з власними брендами та ліцензійними виданнями — нормальна світова практика. Той самий «Аксель Шпрингер Раша» у Росії працює тільки з ліцензійними продуктами — Forbs, Newsweek тощо. В Україні, наприклад, Бурда випускає Плейбой.

За якою схемою продаються ліцензії? — Нюансів може бути багато, але все зводиться до двох варіантів. Перший — фіксовані щорічні платежі, другий — відсотки річного доходу. Як правило, передбачений початковий платіж. Схема схожа на франчайзинг. Деякі видавництва вимагають окремо оплачувати певні статті або фотографії, дехто просить заплатити гонорар топ-менеджерам, які приїдуть сюди і чогось навчать наших. А хтось погоджується й з відшкодуваннями витрат на дорогу. Крім того, ліцензії продають на різний термін. Наприклад, ліцензія «Комсомольской правды» у нас на 20 років.

А якому варіанту віддаєте перевагу ви? — Нам усі варіанти підходять.

Як компанія виходила на закордонний ринок? — Приблизно 2000 року ми побачили свою стелю на внутрішньому ринку. Припустімо, рекламний ринок Харкова оцінюється в $1 млн, а ваших на ньому $400 тис. Зрозуміло, що більше ніж $500-600 тис. у вас, найімовірніше, не буде. І ви не можете мріяти про $2 млн просто тому, що їх немає. Те саме і з Україною. Зараз у нас 11% всеукраїнського рекламного ринку. Більш ніж 25%, швидше за все, не буде. Тобто вчетверо свої показники не збільшимо. Це означає, що ми бачимо стелю. Приплюсуємо до цієї стелі зростання ринку. Ось, за великим рахунком, наша перспектива. Далі можна ставити крапку. Для мене це нудно. Український ринок маленький. Зрозуміло, що ринок Росії для нас ментально близький, він швидко зростає і зовсім з іншими грішми. Природно, він нас зацікавив. Ми не стали обмежуватися Україною й з іншої причини. Сюди неминуче прийдуть російські та міжнародні компанії, бо побачать свою стелю там. Боротися з ними, будучи тільки українським гравцем, буде дуже складно. Хоча б за обсягом ресурсів. Отже, потрібно встигнути стати сильним міжнародним гравцем, який конкуруватиме з ними на рівних. До того ж у мене в Росії багато друзів. Я був добре знайомий з Вадимом Горяїновим, який очолював компанію «Проф Медиа» і «Комсомольскую правду». До речі, у нього ми й купували ліцензію. Він вважався кращим медіаменеджером у Росії. Коли Вадим пішов із «Проф Медиа», я запропонував йому спільно запустити на території Росії журнал «Истории», який тут випускається спільно з польською компанією «Фелікс». Так ми створили спільну компанію.

Чому вибрали саме «Истории»? — Вони не потребували адаптації до місцевого ринку і великих редакційних вкладень на території Росії. Мінімальні витрати на штат. Перший досвід виявився успішним, згодом ми почали думати про масштабніші проекти. Побачили, що в Росії є тільки один загальнонаціональний ТБ-гайд — «Антенна- Телесемь», що виходив у 50 містах. Один-єдиний! І ви вирішили стати гравцем номер два. — Для початку. Адже ми добре знали, як робиться телегайд, а Вадим — як ефективно продавати пресу в Росії. Зараз «Теленеделя» виходить там у 18 містах.

Чим вас зацікавив ринок Білорусі? — Він дуже перспективний. Невеликий, але перспективний. Дуже низька конкуренція. Відносно високий рівень доходів у населення. Поки що «Теленеделя» виходить тільки у Мінську накладом близько 30 тис., але вже цього року почне виходити по всій країні. Звісно, політичне видання там запускати немає сенсу, а в телегайда хороші перспективи.

Невже в Білорусі іноземці легко можуть зареєструвати друковане видання? — У нас там партнер.

В уряді? — Ні, ну навіщо ж? Він підприємець, його порекомендував Вадим. Наскільки я розумію, у Білорусі все можна зробити, якщо максимально чітко пояснити, чим ти збираєшся займатися. Я в процесі всієї підготовки в Мінську не був жодного разу. Але знаю, що перепон не було. І, як мені відомо, хабарів ми не платили. Деталі мені не відомі.

Схоже, ви звикли довіряти людям? — Так, я прихильник презумпції невинності!

У вас, здається, і в Казахстані є якийсь бізнес? — «Теленеделя»! Виходить з грудня 2006 року. Там ринок також малоконкурентний. Дуже погано з людьми. Вочевидь, найталановитіші їдуть до Росії. Немає менеджерів, дуже складно знайти якісного дизайнера, маркетолога... будь-кого! Але в деталі я теж не вникав. Казахстан поза зоною моєї відповідальності. Не виключаю, що зробимо щось у Молдові. Але це зовсім невеликий ринок. Наразі ми не плануємо виходити до країн Балтії або Ізраїлю, хоча теоретично це можливо.

Як в Українському Медіа Холдингу з’явилося радіо? — Спонтанно. Один товариш запропонував купити дві радіостанції у Харкові — «Р-50» і «Майстер». Можливо, ностальгія спрацювала. Я тоді у Харкові вже не жив. Р-50 — явище унікальне, це перше комерційне радіо у Східній Україні. Скільки воно коштувало? — Не пам’ятаю. Чесно.

Радіобізнес тоді був рентабельним? — Ну так, трошки. Чисто символічно. Якось я подумав: чому б не зробити щось у галузі радіо? Поступово почав розбиратися в цьому бізнесі. Я все або довожу до логічного завершення, наприклад, стаю лідером, або взагалі цим не займаюся. Тоді ж познайомився з Андрієм Карпієм, який був великим гравцем на ринку радіо в Україні. Почалася співпраця, яка переросла в конфлікт, зараз ми судимося. А коли у вас буде телебачення? — Не знаю. Ви сказали, що Казахстан поза зоною вашої відповідальності.

А яка зона відповідальності ваша? — Уся компанія. За кожен напрям відповідає топ-менеджер. Я ж за жоден напрям не відповідаю, але відповідаю за всю компанію. Бізнесів багато, і в мене немає часу розбиратися в кожному детально. Іноді мої судження грунтуються на інформації, наданій топ-менеджером. Отже, ваші топи мають на вас величезний вплив.

Як інформацію піднесуть, так ви й вважатимете? — У мене багато джерел інформації. Коли збираємо спостережну раду й обговорюємо окремий проект, окрім менеджера цього проекту є куратор, фінансова служба всієї структури. Вона аналізує ситуацію і має свою думку, яка може іноді видаватися дивною, але її завжди дуже корисно вислухати. Є члени спостережної ради, які мають свої джерела інформації. Я спілкуюся з колегами, у яких є аналогічний бізнес за кордоном, з конкурентами, відвідую міжнародні спеціалізовані заходи, читаю спеціальну літературу... Виходячи з усього цього я й приймаю рішення. І плюс, звісно, інтуїція.

Я прочитала новини на сайті Українського Медіа Холдинга, і в мене виникла підозра, що ви готуєтеся до IРО. — Ні. Ми працюємо над тим, щоб зробити компанію прозорою. Це потрібно, щоб підготувати її до будь-яких фінансових транзакцій, таких як IРО, облігації, private equity тощо.

Тобто ви не знаєте, як вчините, коли компанія стане прозорою? — Ні. Інструментів із залучення грошей багато. Щоб вибрати один, потрібно знати, скільки грошей знадобиться, для чого і в який момент часу. До речі, IРО — аж ніяк не найефективніший спосіб залучення коштів. Але ми розглядаємо і його також, хоча жодного рішення щодо цього не прийнято. Зате ми знаємо, скільки грошей нам треба найближчими роками...

Скільки? — Понад сто мільйонів доларів. До речі, не факт, що їх не можна залучити в Україні. Адже нам не потрібні всі сто мільйонів одразу. Можливо, ми випустимо облігації, можливо, 5-10% продамо фондам, можливо, зважимося на IРО. Але зараз прийняття цього рішення є передчасним. Поки що використовуємо боргові механізми. Зараз це вигідніше, ніж провести IРО цього року. А наступного — подивимося. У нас з’являються нові напрями діяльності, нові проекти, змінюється ринок. Не виключаю, що ми захочемо купити телеканал (хоча конкретних планів немає) і нам знадобиться відразу дуже багато грошей. Тоді, можливо, продамо частину своїх акцій.

На що ви витратите «понад сто мільйонів доларів»? — Інвестуємо в ті напрями бізнесу, які в нас уже є: у пресу, дистрибуцію, радіо... Зробимо інвестиції в компанію, яка будує найбільшу в Україні роздрібну мережу для преси. До наступного року планується відкрити понад тисячу торговельних точок.

На якому етапі перебуває ваша робота над тим, щоб зробити компанію прозорою? — Не скажу. Але набір заходів у всіх стандартний.

Скільки потрібно витратити грошей, щоб зробити компанію прозорою? — Це залежить від розміру підприємства і труднощів, які потрібно подолати, щоб провести реструктуризацію. Наприклад, у вас 10 компаній, а треба, щоб була одна. Якусь необхідно ліквідувати, якісь злити тощо. Це складний, рутинний процес. Можливо, близько $1 млн. Стелі тут немає. Більшість ваших топ-менеджерів працюють у холдингу понад десять років.

Ви, здається, нікого не запрошували зі сторони. Це ваша принципова позиція? — Так. До речі, я справді звик довіряти людям. Бо якщо не довіряти, немає сенсу з ними працювати. Недовіра, яка в деяких компаніях доходить до абсурду, зовсім не сприяє тому, щоб працівник довго працював на підприємстві. Це з одного боку. З іншого — людина, яка росте у своїй компанії, у більшості випадків ефективніша і лояльніша від сторонньої. З огляду на це будується наша кадрова політика. Крім того, такий принцип змушує розвиватися за рахунок внутрішніх резервів. Хоча це не виключає приходу когось зі сторони. Нещодавно в нас почав працювати Віталій Гордуз, який донедавна був правою рукою Джеда (Джед Санден — видавець журналів «Афіша», Pink, «Корреспондент», газети «Київ Пост» та ін. — Авт.).

Перекупили? — Ну чому перекупили? Зробили пропозицію. До речі, від Джеда він пішов до цієї пропозиції.

У вас є якесь особливе бачення системи мотивації топ-менеджерів? — Я не вірю в особливі бачення. Найчастіше на ділі вони виявляються шаманством. Насправді все просто. Потрібно знайти людей, яким з тобою комфортно працювати, надихнути їх і допомагати. Все!

Як ви їх надихаєте? — Прикладом, добрим словом, перспективою. Звісно, мають бути бонусні програми. Але, запевняю вас, нічого унікального в цьому питанні не придумаєш. Усе вже придумано. Зрозуміло, потрібен хороший компенсаційний пакет. Але сам по собі він не мотивує.

Річний оборот у 2006 р.: $103 млн.

Додати коментар

Ім'я, Прізвище* E-mail Захист від спаму* Текст повідомлення*  

Додати коментар