Елена Мясникова, гендиректор ИД Independent Mediа Sanoma Magazines : «В первые три месяца кризиса было очень страшно»

ТРУДНЕЕ ВСЕГО ЕЖЕНЕДЕЛЬНИКАМ

– Вы работаете в разных сегментах. Какие типы изданий сейчас чувствуют себя хуже остальных?

– У нас представлены далеко не все сегменты, все-таки основа Independent Media – деловая и глянцевая пресса. На мой взгляд, труднее всего еженедельникам, рассчитанным на рекламный доход (тиражи упали меньше, чем доходы от рекламы). Они требуют рекламных вливаний четыре раза в месяц, и это сейчас трудно. Тяжело самому высокому «люксу»: эксклюзивные, дорогие еженедельники были очень высокоприбыльными, но сейчас там сильное сокращение доходов, и, соответственно, прибыльность ниже.
А тяжелее всего тем, кто не входит в тройки лидеров в своих сегментах. Наша удача в том, что многие наши издания входят в тройки. Они пострадали, но у них большой запас прочности.

Массовым женским изданиям – полегче (в нашем случае это «Домашний очаг» и Cosmopolitan, которые чувствуют себя совсем хорошо). С другой стороны, закрылись Gala и Viva. Но дело, наверное, не в том, что они – женские, а в том, что не стали лидерами в своем сегменте. Тяжело неделовым газетам: туда реклама не очень охотно ходит.

Повторюсь, трудно еженедельникам, которые еще не успели завоевать рынок. Это наша Gloria, это StarHit (ИД Hachette Filipacchi Shkulev – Slon.Ru), который, как мне представляется, приносит большие убытки.

Все дело сейчас – в запасе прочности. Рекламные доходы упали в интервале от 20 до 50%, в зависимости от сегмента. Те, кто имел маржу 5 – 10%, конечно, не мог себе позволить падение рекламного дохода более чем на 20%. К счастью, у нас таких изданий почти не было.

ЛИШЬ БЫ НЕ БЫЛО ВОЛНЫ

– Вы закрыли три журнала...

– Я бы была осторожна со словом «закрыли». Действительно закрыт лишь журнал Best Life – бренд закрыли американцы. И то мы подумываем, чтобы выпустить что-то похожее. А все бренды, на которые у нас есть лицензии, права мы можем приостановить и потом вновь запустить.

Закрыли еженедельник Gloria, который даже по докризисному плану был по молодости своей убыточным в начале 2009 года. Мы испугались, что очень молодое издание, не вышедшее в лидеры сегмента, не сможет выйти на прибыль к концу года, как было задумано в бизнес-плане. И очень быстро, в декабре, еще до того, как почувствовали кризис в полной мере, приняли это решение. Мы делали глянцевый еженедельник по «взрослым» глянцевым правилам – все съемки и материалы были свои... Это – дорого. Ронять качество, ставить туда покупные фотосессии не хотелось – мы бы потеряли имидж. А вкладывать в поддержание имиджа в кризис – дорого.

У меня в декабре вообще не было никакой уверенности, что по результатам 2009 года у нас будет прибыль. В первые три месяца было очень страшно. И только когда мы закрыли первый квартал, я поняла, что прибыль будет. Если не будет чудовищной второй волны... Хотя, конечно, прибыль ожидается значительно меньшая, чем в предыдущие годы.

– А вы ожидаете второй волны?

– Это не ко мне вопрос. Я живу по принципу: готовься к худшему, надейся на лучшее. Пока мы прихода второй волны не чувствуем. Но наш бизнес, как и любой, завязан на макроэкономике, и не моего ума это дело – предсказывать то, что не могут предсказать экономисты и правительство.

А приостановленный нами еженедельник Smart Money требовал серьезных инвестиций – на большой штат дорогих, умных журналистов, на дорогую аналитику. Из материнского издания много не возьмешь: оно ежемесячное. Сейчас мы думаем, не будет ли и нам целесообразно перезапустить его в ежемесячном режиме, как его «родители» его и придумали.

Но нам очень повезло, потому что у нас очень разнообразный портфель. И он достаточно кризисоустойчивый – и массовые, и люксовые издания, и нишевые, и специального интереса («Популярная механика», например). Диверсификация портфеля очень помогает, потому что неожиданно что-то выстреливает. Как прекрасно вдруг выстрелили «Агроинвестор» и Yes! В отдельные месяцы этого года Yes! перекрывал рекламный бюджет прошлого, а учитывая режим экономии, чистая прибыль этого издания будет лучше, чем в рекордном 2008-м. Это такое чудо чудное и диво дивное. Интересно, что совсем не те издания, от которых можно было этого ожидать, вдруг превышают прошлогодние показатели.

С другой стороны этот кризис, наверное, на пользу. Мы не закрыли ничего стратегически важного, наши решения основывались не столько на сегодняшней прибыльности, сколько на долгосрочном потенциале изданий. В марте мы запустили журнал Mamas&Papas – для очень сложного сегмента: родителей детей от 2 до 7 лет. Это не новорожденные, на которых работает индустрия памперсов, молочных смесей, присыпок и прочих мазилок... Тяжелый с точки зрения рекламы сегмент, но нам очень хотелось сделать журнал, которого нет.

Миллионы людей в стране не имеют информации о том, в чем нуждаются – как взрастить из ребенка умного и счастливого человека. И, если хотите, здесь был некий социальный момент. У нас по коридорам ходят молодые сотрудники от 25 до 35, которым читать про своих детей нечего. Я не шучу: журнал был запущен по инициативе сотрудников нашего издательского дома.

Словом, благодаря кризису мы пересмотрели издание за изданием – что работает на 100%, а что на 90. Кстати, Smart Money, несмотря на кризис, последними номерами как раз вышел в ноль, на самоокупаемость. Но нам показалось, что еженедельные деловые издания как категория будут сходить на нет. Цикл сдвинется: ежедневные газеты перейдут в интернет, а аналитические еженедельники превратятся в ежедневные газеты.

Функция Smart Money, скажем, перейдет к «Ведомостям». Информации аудитория будет ждать раз в час – через интернет, а аналитику – раз в день. Мне кажется, никто уже не будет ждать аналитику неделю.

Так что дело не в том, что Smart Money был убыточным, а в том, что мы были не уверены в его стратегической необходимости.

КОЛЛЕГИ-РАЗРУШИТЕЛИ

– Какие меры вы приняли в связи с кризисом?

– Было сокращено около 10% сотрудников. Если второй волны не будет, этого будет достаточно. Когда еще глубина кризиса была неочевидна, мы приняли своевременные, необходимые и достаточные меры, в числе которых было и сокращение больших зарплат, начиная с моей – на 10%. Людей с малым доходом мы не трогали – для них это очень чувствительно, а для издательского дома – малорезультативно. Кроме того, временно – на лето – введена четырехдневная рабочая неделя для тех служб, которые могут на нее перейти.

Но я в шоке от того, насколько некоторые игроки рынка демпингуют. Дорогие коллеги-издатели, вы разрушаете индустрию! Сегодня вы отдаете за три копейки свои полосы, а завтра рекламодателю будет трудно объяснить, что настоящая их цена – три рубля. И на эти три копейки потом будете жить не только вы, но и другие издательские дома. Такие издатели боятся потерять рекламодателя и статистику Gallup, который просто измеряет количество рекламных полос, без учета скидок. На бумажке доля рынка растет, но никто при этом не знает, почем эти полосы были проданы – по три копейки или три рубля.

– Были ли какие-то планы у вас, которые из-за кризиса не воплотились в жизнь?

– Нет, мы планировали только один запуск – Mamas&Papas. Результаты его – лучше бюджетных. Не потому, что доходы превышают бюджетированные (конечно, они не достают), а потому, что мы сократили расходы. Тут ведь штука в том, что чем прибыльнее издание, тем сложнее добиться эффекта сокращением расходов. Когда доля прибыльности высока и доходы падают на 20%, то эти 20% равны практически всей расходной части, не считая затрат на печать. Тогда нет возможности адекватно сократить расходы, тогда любая экономия – это капля в море. Если говорить о Cosmo, то сокращение дохода на 20 – 30% – это $1 млн в месяц, который очень трудно «наковырять» в расходах. То есть с убыточными изданиями гораздо легче улучшить показатели, чем с прибыльными.

КОНСЕРВАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ

– Огромные долги РБК и «Проф-Медиа», находящиеся теперь в залоге – это показательные примеры неудачных докризисных стратегий издательских домов?

– Они потому и пострадали, что у них была несколько другая стратегия. Ни Independent Media, ни Conde Nast, ни Hachette Filipacchi Shkulev не живут за счет биржи или на заемные средства. Поэтому бед, которые могут быть у некоторых издателей – РБК, Дерипаски, Потанина, у нас быть не может.

– Это была их неправильная стратегия развития бизнеса?

– Нет, не скажу, что неправильная, но гораздо более рискованная. Если вам повезло и рынок растет, то это дает вам возможность развиваться очень быстро, с опережением коллег и конкурентов. Но если настал черный день, то приходится расплачиваться. Independent Media и некоторые другие игроки рынка всегда жили только на свои деньги: мы запускали новые издания на деньги, заработанные на других изданиях. И даже не брали банковские кредиты.

– Никогда?

– Практически нет. Если вспомнить историю, то ИД начинался с Cosmopolitan, который окупился на втором или третьем номере. И уже к концу года он наработал достаточно прибыли, чтобы запустить «Домашний очаг» и так далее.

Мы всегда самофинансировались. И с одной стороны, это ограничивало возможности нашего роста, мы могли запускать один, два, три журнала в год, а не 30 сразу, стремительно захватывая долю рынка. В этом смысле наша стратегия – более консервативная и медленная, а с другой стороны, как мы сейчас видим, менее рискованная.

ПЕРЕУСТРОЙСТВО РЫНКА

– Помимо закрытия многих изданий, какие еще могут быть последствия кризиса для рынка?

– Перераспределение долей. Крупные игроки расширяют свое влияние, это имеет отношение ко всем ключевым издательским домам и лидирующим изданиям. Доля рекламного рынка журнала Cosmo за первый квартал (по Gallup) выросла, «Салон-Пресс» – выросла, Vogue – выросла. Происходит консолидация. Рекламодатели, конечно, предпочитают принести деньги в Cosmo и Vogue, которые будут существовать, несмотря ни на какие ураганы и штормы.

– А новые игроки могут появиться?

– Я уверена, что сейчас происходят переговоры о покупке каких-то второстепенных игроков, которые не могут пережить кризис, и ищут покупателей, инвесторов.

ТОЧКИ РОСТА

– А интернет не рванет в этой связи?

– К сожалению, кризис такой, что ничего не рванет, наверное. Трудно и телевизору, и интернету, и радио. Но, думаю, доля рынка – в пользу интернета некоторым образом перераспределится: интернет «падает» не так, как печать или радио. Да и цена контакта в интернете дешевле, чем в печати. Поэтому интернет становится более дешевым способом проводить рекламные кампании.

– А ваши сайты – rb.ru, cosmo.ru – как себя чувствуют?

– То же, что и в печати – громкие бренды чувствуют себя очень неплохо. Vedomosti.ru, Cosmo.ru заработали в первом квартале этого года больше, чем в прошлом. Речь идет лишь о нескольких процентах, но нас радует сам факт того, что какие-то составные нашего портфеля растут даже сейчас.

МИМО РЕКЛАМОДАТЕЛЯ

– Были ли случаи в истории ИД, когда вы пытались нащупать какую-то аудиторию, рассчитывали на нее, но терпели неудачу?

– Мы попадали, скорее, не мимо аудитории, а мимо рекламодателя. Я сама десять лет назад запускала «Культ личностей», который должен был стать журналом для интеллектуальных и состоятельных людей. Непростая задача – чтобы журнал был не потребительского свойства, не навязывал продукты, но одновременно был бы интересен рекламодателю – вопреки тому, что рекламной поддержки там нет. Тогда он не пережил кризис 1998-го года. А в более мирных обстоятельствах мы запустили Esquire, который является журналом того же типа. И те люди, которые 10 лет назад читали «Культ личностей», сейчас читают Esquire.

Конечно, Esquire сейчас тоже чувствует кризис – он не рассчитан на прямую продажу рекламируемого товара. Самоограничения, которые выбрала редакция, и которые привели ее к успеху, не очень хороши в кризис. В это время рекламодатели если уж тратят деньги, то хотят, чтобы про них еще 10 раз написали, сфотографировали и станцевали бы вокруг. Что для Esquire сложно. Но у него большой запас прочности и ореол культового издания, так что кризис он благополучно переживет.

– То есть у вас нет читателя, по которому вы скучаете?

– Есть. Я очень сожалею об автомобильном рынке. До кризиса еще 98-го года мы запускали журнал Drive. Он отставал от бизнес-плана, недостаточно быстро выходил на прибыль. Но если бы мы имели чуть больше терпения, этот журнал мог бы стать сегодня одним из наиболее прибыльных в нашем издательском доме. Этого жаль. Но запускать автомобильный журнал сейчас мы не будем – там уже есть свои лидеры, и нужны миллионы и миллионы. Был сегмент родителей в очень трудной нише. Но теперь у нас есть Mamas&Papas.

– А есть такая целевая аудитория, которая может появиться из-за кризиса? В связи с ним?

– Возможно, будет развиваться аудитория людей старше 40. Двадцать лет назад они не читали журналы – их не вдохновляли «Работница» и «Крестьянка». Ни привычки, ни потребности не было. А сейчас это «перестроечных времен» поколение, которое уже «подсело» на культуру журналов и у которых есть деньги. Но на этот возраст никто практически не работает. Целевая аудитория большинства крупнейших изданий – люди 25 – 30 лет.

ГЛАМУР НЕ КОНЧИТСЯ НИКОГДА

– А конец гламура будет?

– Нет, конечно. Где-то в мире – возможно, но не думаю, что в России: в нас слишком большой процент восточной крови. Так что издания будут лишь менять флаг. Сначала будет модным гламур, потом – антигламур. Сейчас говорят о моде на вечные ценности... Помню, была рекламная кампания одного журнала: «Модно быть умной». Но что ни прибавляй после слово «модно» – все это гламур...
– То есть надежды на то, что с кризисом закончат свое существование гламурные издания и люди наконец-то потянутся к другим, более серьезным изданиям, нет?

– А чем и кому глянцевые издания мешают? Печатная индустрия, возможно, будет переживать сложности. Возможно, будет перераспределение в сторону интернета. Но глянца это коснется в куда меньшей степени, чем новостных газет, например. У глянцевых изданий очень высока имиджевая и визуальная составляющие. Когда их держишь в руках, они доставляют органолептическое удовольствие.

Вот информационные (не аналитические) издания, конечно, первыми придут в интернет. И не надо быть гуру и провидцем, чтобы это предсказать: это происходит сегодня. Чистую информацию – без имиджевой, визуальной и тактильной составляющих, конечно, ищут в сети. А те газеты, что останутся – деловые (в этом смысле меня радует будущее «Ведомостей») – станут более аналитическими. Аналитику вы можете подождать день, а информацию уже сутки никто не ждет.

СИЛЬНАЯ ЗАВИСИМОСТЬ

– Вы согласны с тем мнением, что многие СМИ существовали до сих пор не для читателя, а для рекламодателя?
 
– Да.

– Назовете?

– К примеру, Elle Deluxe мне представляется таким изданием. Есть Elle, у которого четкая концепция, направленная и на рекламодателя, и на читателя, а Elle Deluxe был инструментом сбора «лишних» денег с рекламного рынка. Это было правильно и своевременно. Но когда лишних денег нет, рекламодатель идет в Elle.

– В Independent Media есть такие издания?

– Все проекты, которые мы приостановили, точно не относились к этой категории. Они как раз были полностью рассчитаны на читателей. Но в принципе, чем более журнал нацелен на богатую аудиторию, тем больше он зависит от рекламы. Производство Harper’s Bazaar или Vogue гораздо дороже тех 50 рублей, которые мы получаем за копию от распространителя, их продают дешевле себестоимости. Такие издания без рекламы жить не могут. Это не значит, что они рассчитаны на рекламодателя, но они очень зависят от него.

Наталия Ростова

http://slon.ru

Додати коментар

Ім'я, Прізвище* E-mail Захист від спаму* Текст повідомлення*  

Додати коментар