«Почему они уходят» - Вопрос лояльности персонала в Украине становится крайне актуальным

Прямой перевод слова «лояльность» означает «преданность». В бизнесе лояльность персонала подразумевает желание сотрудников работать именно в этой организации, быть частью её команды, достигать целей, стоящих перед данной компанией, развиваться вместе с её ростом.

Лояльность проявляется в ситуациях, когда перед сотрудниками возникают всевозможные соблазны рынка труда: предложения сменить работу на более высокооплачиваемую, или с большими карьерными возможностями. Доказано практикой, что из компаний, в которых сотрудники лояльны, их очень сложно «переманить». Для того чтобы это удалось, новое предложение должно быть истинно перспективным, и подразумевать, что в теперешней компании действительно не предвидится возможности подобного развития.

Но можно ли привить украинцам такое же трепетное отношение к работе и, начальству,  как, например, у японцев? И нужно ли это делать?

Преданность своей компании – очень динамичная субстанция, как впрочем, и любые другие человеческие отношения. Формирование лояльности персонала − это кропотливый, ежедневный труд, требующий не только финансовых инвестиций, но и глубокого понимания собственником бизнеса и топ-менеджментом ценности людей для организации.

Можно констатировать, что на сегодняшний день в Украине наблюдается ситуация, когда правила игры на рынке труда устанавливает не работодатель, а в большей степени, сотрудник. Это означает, что тенденция последних нескольких лет – низкая степень лояльности персонала в принципе. Почему так?

Во-первых, для украинского рынка труда сейчас характерна острая нехватка профессиональных кадров, компании ведут жесткую борьбу за ценных специалистов, всячески, стараясь привлечь их в свои ряды.

Во-вторых, украинские специалисты уже знают, как это, «когда тебя переманивают»,  и готовы включаться в данный процесс в поисках лучших условий. Такое поведение естественно для большинства людей, и сейчас рынок дает ему отличные шансы. Работники стали меньше переживать по поводу потери и поиска новой работы, как это, например, было в конце 90-х годов.  Поэтому в данной ситуации работодателям следует быть готовыми к тому, что их успешные сотрудники постоянно находятся под пристальным вниманием хед-хантеров и думать над тем,  как сберечь ценный человеческий ресурс.

Если говорить о проблемах лояльности в разрезе национальных особенностей  и менталитета разных культур, то мне кажется, что у украинцев вряд ли возможно сформировать такое отношение к работе и начальству,  как, например, у японцев. У нас другая культура − больше выражен индивидуализм, большую ценность имеет свобода, больше готовности к самостоятельности, стремление самому принимать решения и влиять на ситуацию. Я думаю, что в том числе, и из-за этих черт так много наших соотечественников развили свой бизнес и  быстро сделали карьеру.

Однако данные особенности вовсе не означают, что наши соотечественники не ценят возможность работать стабильно и долго в одной компании.  Просто сейчас их требования к компании стали намного серьезней, а ожидания намного больше, чем это было еще несколько лет назад.                                

Что же влияет на степень лояльности сотрудников компании?

Я работаю в рекрутинговом агентстве, и каждый день встречаю людей, готовых покинуть свою организацию. По наблюдениям моим и моих коллег, основные причины следующие:

• недостаточный уровень материальной компенсации за выполняемую работу;
• отсутствие развития и динамики в работе − нет профессионального роста, работа превращается в ежедневную рутину;
• сложные отношения с боссом - нет контакта, невозможно решать вопросы;
• отсутствие возможности влиять на ситуацию, принимать самостоятельные решения  (это крайне актуально для топ-менеджеров);
• негативные отношения в рабочем коллективе, отсутствие команды, поддержки, безразличие со стороны коллег.

Понимая важность вопросов лояльности на украинском рынке труда, рекрутинговая компания Форсаж в марте 2008 года выступила инициатором большого исследования, посвященного изучению данной проблемы. Мы искренне верим, что понимание и открытое обсуждение данной темы принесет пользу всем участникам рынка труда – работодателям, сотрудникам и рекрутерам.

Хочется особо отметить роль рекрутинговой компании в вопросах формирования лояльности персонала. Казалось бы, с одной стороны рекрутерам выгодно, когда сотрудники не лояльны к своей компании. Ведь в этом случае, их можно легко переманить и «продать» нашим клиентам. С другой стороны, рекрутеры заинтересованы в лояльности тех кадров, которые они порекомендовали своему заказчику. И сегодня уровень профессионализма рекрутинговой компании оценивается по тому принципу, насколько эффективно и долго работает привлеченный с её помощью специалист (особенно если речь  идёт о топ-менеджере или ключевом сотруднике).
 
Я на 100% уверена, что рекрутеры способны активно влиять на степень лояльности сотрудников на рынке труда. Вопрос: каким образом?

Лояльность закладывается еще на этапе подбора и найма. Здесь большую роль играют как рекрутер, так и работодатель. Рекрутер отвечает за поиск и первичную оценку кандидатов, компания – обеспечивает корректное введение в должность и поддержку в процессе адаптации нового сотрудника.

Для того, чтобы минимизировать ошибки подбора, в рекрутинговой копании «Форсаж» разработана и внедрена новая система оценки кандидатов. Особое место в ней уделяется исследованию личностных характеристик будущего сотрудника и его мотивации. В том числе мы прогнозируем степень его лояльности будущему работодателю и определяем индивидуальные  факторы, которые на неё влияют у данного специалиста

Думаю, что для рекрутинговой компании очень важно строить свою работу, придерживаясь принципа создавать, а не разрушать. Создавать успех для компании, привлекая в её ряды уникальных сотрудников, и открывать новые возможности для специалистов, предлагая им работу, о которой они мечтали. Именно по таким законам мы стремимся вести  бизнес в рекрутинговой компании «Форсаж».

Например, профессиональный рекрутер не станет делать предложение специалисту, если понимает, что данному специалисту оно не подходит. Закрыть вакансию лишь бы закрыть – это некорректно, ошибки найма проявляются очень скоро и могут дорого стоить для компании.  Задача рекрутингового агентства – построить эффективный тандем компании и специалиста на весь период их сотрудничества. Тогда это успех. 

Я также знаю, что рекрутеры могут влиять на имидж  компаний, оперирующих на рынке.  В практике «Форсаж» был случай, когда мы решили  выполнять проект для компании, которая имела не самую лучшую репутацию на рынке труда. Компанию считали несистемной, пребывающей в кризисной ситуации, где руководители сами не знали, чего они хотят. В общем, стандартный для многих украинских организаций набор.

Тем не менее, мы взялись за проект, потому что увидели искреннее стремление и реальную готовность собственника бизнеса изменить положение вещей на предприятии. Для этого ему была нужна команда единомышленников, и «Форсаж» стал партнером в привлечении и формировании такой команды.

Выполняя поиск топ-менеджеров для данного заказчика, мы все время сталкивались с нежеланием людей рассматривать вакансии этого нашего Клиента из-за негативной репутации компании. Наши консультанты сумели выявить истинные возможности и потребности потенциальных кандидатов и убедили их рассмотреть данные предложения – сложить собственное мнение о компании, основываясь на глубинном анализе информации, знакомстве с собственником, прислушиваясь к собственной интуиции.

Сейчас прошло уже более года с того самого первого нашего проекта для этой организации. Все люди, которых мы подобрали тогда, работают в компании и сегодня – они лояльны.

Кроме того, мы продолжаем сотрудничать с данным Клиентом,  выполняя новые рекрутинговые заказы. При этом, за год репутация компании на рынке изменилась в лучшую сторону и сейчас потенциальные кандидаты намного более лояльно относятся  к этому работодателю. Я считаю, здесь есть также большая заслуга рекрутеров.

Проблема нелояльности существует как в «молодых», так и в «зрелых» организациях. Если увязывать лояльность с этапом развития компании и бизнеса, то можно провести аналогию с семейной жизнью. По мнениям психологов, в семейных парах существуют кризисы отношений, например, 1,5 года, 3 года, 5, 7 лет совместной жизни. Точно так же происходит в компании.

Вначале,  когда организация только формируется, отношения сотрудников характеризуются большой степенью лояльности к фирме. Все увлечены общей идеей, сотрудники проявляют максимум инициативы, энтузиазма и креативности в работе, динамика роста на этом этапе очень быстрая. Затем, приблизительно на второй-третий год развития, в компании наступает кризис отношений. Бизнес стал крупнее, более системным, сотрудников стало больше, и связи между членами команды и руководством перестали быть такими тесными, в них появилось больше формальности. На этом этапе сотрудники с ностальгией вспоминают былые времена: как вместе начинали бизнес, как были одной дружной командой, «жили» на работе, а вот теперь отношения стали иными. Это, на мой взгляд, абсолютно закономерный процесс, связанный с переходом компании на новый уровень развития – из маленькой фирмы семейного типа формируется системная бизнес-организация с другими отношениями внутри коллектива. Для руководителя очень важно правильно пережить этот период и не сбиться с верного курса – ибо есть риски, что его организация может опять вернуться на уровень маленького бизнеса «семейного типа» или же стать излишне «забюрократизированной». Зачастую на данном этапе компания обновляет свой штат, большинство старых сотрудников не готовы принять новые правила игры и покидают компанию. Поэтому задача руководителя здесь – сформировать новую, профессиональную команду, с установкой на развитие, бизнес-ориентированность и системность. После того как компания переживет первый кризис роста, важно большое внимание уделять вопросам найма, оценки,  развития и мотивации сотрудников. Усовершенствовать и поддерживать соответствующие процедуры в компании.

Подытоживая все сказанное выше, следует понимать, что обеспечение лояльности персонала это всегда комплекс мер, которые предпринимаются непосредственно руководителями бизнеса, силами HR подразделения компании, а  также методами внутрикорпоративного PR.

Программы формирования лояльности могут концентрироваться в следующих зонах:
1. Компенсационные пакеты.

2. Понимание стратегии развития бизнеса, целей компании, конкретных задач сотрудника.
3. Налаженная система внутренних процедур и коммуникаций.
4. Возможности развития и обучения.
5. Здоровая психологическая атмосфера в коллективе (teambuilding).

Нельзя говорить о том, что, предприняв изменения в одной какой-то зоне, мы получим сразу же повышение степени лояльности сотрудников.

Любые действия, направленные на формирование лояльности, должны быть уместны для  данного этапа развития компании, конкретной ситуации и действовать на истинные причины проблемы – лишь при таком подходе они дадут  свой позитивный  результат.
Например, сейчас  очень популярна концепция teambuilding, когда руководители устраивают для сотрудников корпоративные игровые собрания (пикник, соревнования, спортивные игры  и т. д.),  причем тратят на это немалые суммы. Однако если причина нелояльного отношения сотрудников к компании или руководителю заключается в отсутствии понимания целей и стратегии бизнеса, то данная технология вряд ли поможет.
Или, например, сотрудники страдают от недостатка профессиональных знаний. В этой ситуации корпоративные игры, направленные на развитие чувства единства команды и снятие эмоционального напряжения в коллективе, также не дадут нужного эффекта. Гораздо более уместно здесь будет выявить зоны некомпетентности сотрудников и предоставить им соответствующее обучение.  

Развивая лояльность, следует понимать, что это постоянная задача, которая не решается одним днем, не вспоминать о том, что нужно бы что-то предпринять, когда уже наступила критическая ситуация. Важно помнить о профилактических мерах, которые обеспечивают здоровую рабочую атмосферу в компании. Тогда высока вероятность, что все будет под контролем и любую проблему можно решить быстро и эффективно.

Елена Грищук,
директор рекрутинговой компании «Форсаж»

Додати коментар

Ім'я, Прізвище* E-mail Захист від спаму* Текст повідомлення*  

Додати коментар