Исследования говорят об увеличении числа конфликтов между старыми и новыми способами ведения газетами бизнеса

При проведении исследования мы просили руководителей газет выделить самые большие внутренние и структурные препятствия, которые мешают их коллективам следовать успешной модели хозяйствования. Ответ был практически единодушным: нарастание напряженности между сотрудниками, которые выступают за следование модели цифровых СМИ и теми, кто привык к традиционным методам публикации информации.

В сущности, они описали конфликт между ускорением и замедлением.

«Наверное, самое трудное заключается в изменении корпоративной культуры, поскольку на это не хватает сил», – заметил один из руководителей. «Можно заменить генерального директора, его заместителей, начальников отделов и т.п. Можно махнуть волшебной палочкой и пожелать что угодно. Но, в конце концов, войскам все же придется занять глухую оборону. В нашем издании, и рискну утверждать, что и у других, самое трудное – изменить культуру».

Одним из изменений корпоративной культуры, о котором говорили некоторые руководители газет, была необходимость централизовать процесс принятия решений в цифровую эпоху, передав часть полномочий отдельных газет главной конторе. Эта тенденция знаменует собой значительные изменения. Некоторые из этих газетных холдингов славились тем, что их издания на местах имели автономию в методах представления новостей и продажах.

По словам одного из управляющих «несколько лет назад основной концепцией развития была децентрализация». «Сейчас я бы так не сказал... Мы, вероятно, значительно больше централизованы, нежели в прошлом».

Другой руководитель заявил, что централизация в его издании всё увеличивается, пояснив это так: «Очевидно, что издатели до сих пор самостоятельны в выборе тематики. Продажи также в основном находятся в их руках. Что же касается самого технологического процесса, тиража, методов работы, найма сотрудников и финансирования – все это решается центром».

Основная проблема кроется в противоречии между старым и новым стилями работы, в какой-то мере это связано с сохранившимися методами руководства еще с тех времен, когда газеты были монополистами, а 20% прибыли считалось нормой.

«Нам не нужны были новаторы», – пояснил один из руководителей. «Поэтому и получили... что хотели. Тот тип людей, которые приходили в эту отрасль, был нацелен больше на надлежащее выполнение своих трудовых обязанностей – исполнители, а не берущие на себя ответственность за риск новаторы».

Некоторые из этих культурных противоречий могли также привести к потерям. Кое-кто из руководителей, отвечавших за работу электронных изданий, с которыми мы говорили в 2011 году, уже ушли из компаний на конец года.

В беседах с представителями администрации печатных СМИ часто возникает вопрос об этой проблеме, даже если порой она объясняется по-разному. Один из руководителей подчеркнул важность наличия специалистов в области цифровой индустрии в каждом сегменте организации так: «существует большая разница между пониманием новой сферы СМИ и пониманием того, как нужно к ней адаптироваться».

По словам другого налицо некоторая укоренившаяся культурная «инерция» в компании, люди по-прежнему цепляются за принцип работы «как в старые добрые времена». По его мнению, такое отношение приводит к отрицанию серьезности проблем, стоящих перед газетной отраслью.

Руководители других компаний согласились с мнением об инертности сознания. По словам одного из них, задачей его компании было «просто убедить людей, что мы можем вносить эти изменения, не отказываясь от их знаний и умений».

Другой описал ту же проблему следующим образом: «в компании слишком много издателей с «чернилами в крови», а также коммерческих директоров, привыкших работать по старинке». И добавил, что газетный бизнес существенно изменился, а потому компании пришлось скорректировать свои традиционные способы мышления. «Налицо исключительные права, которые уже перестали быть таковыми».

«Изменения корпоративной культуры стали огромной проблемой для отрасли», – подтвердил еще один чиновник, добавив, что они проходят гораздо медленнее, чем кажется.

В одном из изданий один из управленцев красочно описал проблему внесений изменений в корпоративную практику в масштабе всей организации как «контактный вид спорта, этакое создание конфликтной ситуации».

Одной из основных причин того, что эти конфликты все еще могут возникать, несмотря на все попытки их избежать, является то, что печатные издания по-прежнему приносят большую часть доходов. Таким образом, некоторое сопротивление изменениям, признанное чиновниками, имело место вследствие диспропорции в экономических результатах. «Мы тратим 90% нашего времени на разговоры о том, что приносит лишь 10% наших доходов», – заметил один из них. В его компании, пояснил он, большая часть всех ресурсов выделялась некоей модели цифрового издания, которое все никак не могло прокормить себя.

Джон Р. Кимберли (John R. Kimberly), профессор менеджмента из коммерческой школы «Уортон» (Wharton) университета Пенсильвании, говорит, что эти внутренние культурные конфликты «вовсе не являются нехарактерными для отраслей, в которых происходят деструктивные изменения ... И сага о неудачах «Кодак» (Kodak) тому хороший пример».

«Проблему нетрудно определить, пользуясь обычной логикой», – сказал Кимберли. «Наработан целый набор неоценимых навыков, и вдруг они стали больше не нужны». Темпы изменений в каждом новостном издании, по его словам, во многом будут зависеть от того, «кто будет руководить, а кто исполнять указания».

Автор/как связаться: Том Розенштиль (Том Rosenstiel) является директором, а Марк Юрковиц (Марк Jurkowitz) – заместителем директора проекта «За мастерство в журналистике» (Project for Excellence in Journalism) исследовательского центра Пью (Pew Research Center), г. Вашингтон, округ Колумбия, США. Розенштилю (Rosenstiel) можно написать электронной почтой, адрес: rosenstielt@journalism.org; а Юрковицу: mjurkowitz@journalism.org. Ознакомиться с полным текстом исследования можно, посетив веб-страницу http://www.journalism.org/node/28629.

Оригинал публикации

Редактура, перевод: Редакторский портал

Додати коментар

Ім'я, Прізвище* E-mail Захист від спаму* Текст повідомлення*  

Додати коментар