Инна Катющенко, «Эдипресс Украина»: ТВ-сейлз-хаусы предлагали рекламодателям убирать прессу из медиамиксов в обмен на скидку

В августе 2015 года швейцарская «Эдипресс Груп» передала 75 % принадлежащего ей издательства «Эдипресс Украина» его генеральному директору Инне Катющенко, которая возглавляла компанию с 2003 года. «Детектор медиа» решил поинтересоваться у Инны Катющенко, какими были для издательства прошедшие с тех пор 2,5 года, как менялась компания и рынок прессы в целом.

— Инна, летом 2015 года швейцарцы стали миноритариями издательства «Эдипресс Украина». Почему они решили отказаться от активной роли в управлении компанией?

— Объективно говоря, Украина в тот момент находилась в непонятной ситуации, а Швейцария — слишком благополучная страна, чтобы жить в состоянии стресса. Тот год был прибыльным для нас, но подход у швейцарцев такой: они перестраховываются от непредсказуемых рынков и решили перейти в позицию-полутон, чтобы не слишком тратить энергию на страну, которая непонятно себя ведет.

— Они до этого владели 100 % компании? Или все-таки какая-то доля у вас была?

— Какие-то опции у меня были, но, безусловно, не такая доля, как сейчас. Это вопрос не доли, а финансовой ответственности — кто берет на себя финансовые риски.

— А вы легко согласились?

— Да. На самом деле, я благодарна «Эдипресс Групп» за то, что они не захотели рассматривать вариант продажи — в том числе конкурентам.

Для меня это был знакомый бизнес, знакомая команда, то есть я понимала тенденции, ожидания, потребности. Безусловно, я тогда не думала, что курс доллара может дорасти до 28 с лишним гривен: когда мы в тот момент делали прогноз, то не думали, что дойдет даже до 20 гривен за доллар.

— В вашем случае это повлияло на стоимость бумаги?

— На стоимость бумаги и печати — прежде всего. Кроме того, половина нашего бизнеса — это интернет, а на стоимость диджитал-специалистов курс в нашей стране все же влияет.

— И что вы делали, когда возникли непредвиденные риски с изменением курса?

— В периоды кризисов в любой компании происходят постоянные процессы реорганизации и переформатирования бизнес-процессов, команд и т. д. Конечно, наш штат уменьшился, но это происходило очень плавно, в основном за счет пересмотра процессов, портфеля, перераспределения задач. Нам важно было сократить затраты на производство печатных версий журналов. Интернет, вместе с тем, остается основной зоной развития и инвестиций.

— Это происходило в 2016 году? Или продолжалось и в 2017-м? Гривна продолжает дешеветь до сих пор…

— Это процесс нон-стоп. Кризисное управление у нас в стране — это, по-моему, постоянное состояние менеджмента. Но вопрос даже не в валюте как таковой, а в том, что рынок еще недостаточно расшевелился. Из-за чего у нас дешевая реклама? Из-за того, что она дешевая на телевидении, которое задает тренд. В Украине реклама на телевидении в 15 раз дешевле, чем в той же Польше, а затраты телеканалов почти такие же, как у поляков, — то же оборудование; может, только персонал немного дешевле. У нас в стране телевидение работает немножко для других целей — это некоммерческий ресурс, который не призван зарабатывать деньги, иначе телеканалы вели бы себя по-другому. Но именно телевидение диктует цены в других медиа. Не секрет, что от телевизионных сейлз-хаусов были и такие предложения рекламодателям: «Убирайте прессу из медиамиксов — мы вам дадим больше скидку». Это ненормально, я считаю.

В 2017 году произошло уже заметное перераспределение в сторону интернета: телевидение уже меньше «весит» в объемах рекламных бюджетов, в смотрибельности и так далее. Я за то, чтобы на рынке присутствовали все медиа, потому что у рекламодателей должны быть все варианты. Но одни медиа не могут устанавливать правила игры против других.

— «Коммуникационный альянс» составляет и публикует свои оценки того, сколько рекламных денег собирают печатные издания и издательские дома. Согласно свежему отчету, «Эдипресс Украина» — на третьем месте, а среди изданий — Viva! В первой десятке. Согласны ли вы с этой оценкой? «Коммуникационный альянс», наверное, подсчитывает количество рекламных макетов и умножает его на прайсовую цену — насколько велика погрешность такой оценки?

— Действительно, в прошлом году вперед вышли издания luxury-сегмента — Vogue, Elle, Harper's Bazaar. Я не знаю netto-прайсов конкурентов, но допускаю, что их рейт изначально был достаточно высоким. Что касается точности подсчета, то у всех нас есть отклонения от прайсов, бутиковые цены, специальные условия для местных производителей — этого аналитики никогда не учтут. А как учесть специальные форматы? На украинском рынке много мультимедийных проектов: ивент, интернет, пиар-активности, конкурсы плюс принт. Кроме того, не на всех пиар-проявлениях есть пометки «на правах рекламы».

Для меня не очень важно, будем ли мы первыми или вторыми в этом исследовании. Действительно важно, какие сегменты мы покрываем с точки зрения перспективы, стратегии и сбалансированности — и здесь у нас прочное положение: есть масс-маркет, средний сегмент, средний плюс, женщины, дети, дом, еда.

Основным нашим достижением и активом является то, что среди non-tv media мы лидеры по охвату женской аудитории Украины.

У нас нет лицензионного издания для премиального сегмента, но для нашего рынка это скорее имиджевая история. Зато у нас есть Viva! — очень перспективный и удачный баланс между премиум- и масс-маркетом, и на том же польском рынке Viva! держится на топовых позициях много лет именно благодаря этому. Конечно, у нас не такой журнал, как в Польше, где в Viva! размещаются все рекламодатели — от Chopard до Procter & Gamble. У нас пока не так. Когда мы запускали Viva!, то писали письма во Францию, в которых объясняли: ничего страшного, что мы не на скрепке — местные маркетологи считали, что если журнал на скрепке, то он не премиальный. Мы долго доносили концепцию, что это coffee table / lifestyle magazine, и он по определению не может быть на скрепке.

— Я пришла работать как журналист в издательский дом в 2004 году, мы издавали специализированные В2В-журналы. В то время флагманским направлением у нас в издательстве был принт, параллельно существовали сайты изданий, но они были просто зеркалом принта, дополненным новостной лентой. Года через два после этого мы параллельно начали организовывать мероприятия. Постепенно рос интернет: сначала туда пришла большая аудитория, а потом ее догнали деньги. Параллельно с этим ивент-направление тоже росло, все эти три ветки в какой-то момент стали интегрированными и мы начали продавать рекламодателям мультиплатформенные продукты. Интересно сравнить с вашим сегментом рынка: он развивался в такой же последовательности, в те же годы?

— Точно до года я сейчас, конечно, не скажу, но стратегия была плюс-минус такая же. Когда рынок был достаточно большим, принт был основным источником дохода и аудитории. В то время никто до конца не понимал, как подойти к интернету. Мы меняли команды, стратегию, и прошло несколько лет, прежде чем все наладилось. Что до ивентов, то мы поначалу (и прежде всего) поставили себе задачу минимизировать маркетинговые бюджеты за счет организации ивентов для клиентов и интеграции туда наших брендов. Впоследствии поняли, что на ивентах можно еще и зарабатывать. А продавали мы все вместе.

Кризис 2008 года мы пережили довольно легко — видимо, «подушка» была достаточно большой. А вот в 2014 году почувствовали, как рынок начал сжиматься: в тот момент мы даже объединили ивенты и рекламу в один отдел. В 2017 году мы снова их разделили. Интернет же всегда был для нас немножко отстроенным: в «Эдипресс Украина» есть отдел, который занимается работой только с агентствами, и есть клиент-менеджеры, которые продают рекламу в печатных изданиях, но могут продавать прямым клиентам еще и интернет-рекламу. Мы пока смотрим, насколько это эффективно. Ведь было время, когда все кинулись объединять принты и онлайн с точки зрения продаж и производства контента, но сейчас уже ведутся разговоры о том, что их следует разделить. Потому что логика мышления, скорость и требования к качеству контента — разные: принтовикам сложно писать текст для интернета, и наоборот, интернет не понимает «вальяжную», по их мнению, жизнь сотрудников принта. Равным образом и в продажах, я думаю, еще будет переосмысливание, как лучше — вместе или по отдельности.

— Кстати, многие проекты на нашем рынке в процессе всех экономических встрясок теряли печатные версии и уходили только в интернет. И потом для них становилось сюрпризом, что там могут быть существенно меньшими не только затраты, но и доходы.

— Да, там надо бороться за свои позиции и вкладывать. Нам («Эдипресс Украина». — ДМ) нужно еще очень много инвестировать в интернет. Я думаю, что уже в этом году мы сможем дойти до определенного порога и по качеству контента, и по качеству CMS.

К счастью, в прошлом году из принтов мы остановили только «Мою любимую дачу» и «Твое здоровье». Но эти продукты не были ключевыми для нас, и я знаю, что с ними нужно сделать, чтобы они снова поднялись. Я думаю, что «Твое здоровье» мы точно вернем, просто нужно изменить его формат — в прошлом году у нас не было на это времени, слишком много других задач, и мы решили немножко притормозить.

— В прошлом году рекламные агентства много говорили о том, что хотят развивать programmatic buying в интернете. Дошло ли это до вашего сегмента рынка? И повлияло ли как-то на ваши продажи интернет-рекламы?

— Мы все равно продаем рекламу на наших сайтах благодаря своим журнальным брендам, которые присутствуют в том числе в онлайне… Много лет назад внутри «Эдипресс групп» были разговоры о том, что интернет — это что-то другое и там бренд не играет роли. Мы запустили два ресурса в сегменте сelebrities: Viva.ua и Zirky.info. По трафику они были сопоставимы, но как мы ни старались раскачать Zirky.info, рекламные деньги приходили только на Viva.ua. В итоге Zirky.info мы остановили.

Рекламодатели готовы платить за бренды. Мы всегда и в принте старались продавать не количество, а предлагать какую-то добавленную ценность, чтобы нас покупали не только за дешевые контакты, но и за что-то еще. Ввиду этого мы и уделяем столько внимания интеграции брендов, спецпроектам — мы за последнее время сделали очень много, чтобы раскачать продажу нативных проектов, у нас есть для этого отдельные команды. Я больше верю в такие интересные продукты, чем в борьбу за какие-то валовые показатели и участие в гонке.

— Тем более что контекстную рекламу Google по цене за контакт все равно не победишь…

— Да, не стоит инвестировать в это энергию, ресурсы.

— Разные специалисты по рекламе, работающие в интернет-СМИ, говорят о том, что действительно, если они сейчас и верят во что-то в интернете, то только в нативную рекламу.

— Пока — да. Чтобы делать нативную рекламу, нужно быть более креативными, включать мозги — это в любом случае интереснее, чем просто делать баннеры. Да и читателям это больше нравится. Хотя эти форматы решают разные задачи…

— Сотрудник одного из интернет-изданий не так давно жаловался, что где-то 30 % его клиентов не готовы к тому пониманию нативной рекламы, которое интересно изданиям — чтобы там было поменьше логотипов брендов и побольше креатива.

— Да, очень часто мы начинаем с намерения создать нативный проект, а приходим к банальному пиару: брендированная подложка и пять фотографий с упаковками. Нечто подобное было, когда мы запускали журналы в строительном сегменте. Нашими рекламодателями были в основном небольшие частные бизнесы, которые занимались продажей стройматериалов, мелким производством, оказывали услуги. И они не понимали, почему они должны платить нам условно 500 долларов за страницу, а другому журналу по строительству — 200. Так что мы занимались, в том числе, и их образованием. Сегодня с нативной рекламой та же история: все еще идет процесс эволюции, обучения всех — и тех, кто производит нативный контент, и тех, кто его заказывает.

— В вашем портфеле сегодня — десять печатных изданий, не считая спецвыпусков, и шесть интернет-площадок. Все ли интернет-площадки работают под брендами журналов?

— Нет, не все. У нас есть сайт Beauty.ua — когда-то это был журнал, который уже давно не выходит. А сайт Superdom.ua включает в себя журналы «Приватный дом» и «Уютная квартира». Кроме того, в родительском сегменте у нас два интернет-бренда — 4mama и «Твой малыш» — и только один имеет одноименное издание в принте.

— Если говорить о ваших ивентах, то какие-то из них вроде «Viva! Самые красивые» вы проводите ежегодно, а какие-то делаете кастомизированно, под заказ клиентов. Сколько всего крупных мероприятий вы ежегодно проводите?

— В этом году мы запланировали более 50 собственных ивентов, не считая кастомизированных. На самом деле, мы делаем не много кастомизированных ивентов, потому что это более сложный формат. Стараемся делать мероприятия со своими брендами, но интегрировать туда клиентов. Самые лучшие по монетизации — ивенты родительского сегмента, хотя не такие масштабные.

В прошлом году мы добавили под брендом «Единственная» два весомых ивент-проекта, которые имеют перспективу долгой жизни. Во-первых, мы наконец-то запустили номинацию «Женщина Украины», к которой шли лет десять: 15 марта состоится уже вторая церемония награждения, где мы отметим женщин, которые достигли чего-то выдающегося и гармонично сочетают успехи в различных сферах. Во-вторых, мы провели первую женскую конференцию, которая тоже прошла на «ура»: 30 спикеров в нескольких потоках и около 600 посетительниц, 99 % которых присутствовали до конца.

— В структуре вашего издательства есть подразделение Creative Solutions, которое занимается организацией мероприятий?

— Да, есть такое подразделение, но оно занимается не мероприятиями: у нас периодически есть заказы на кастомизированный паблишинг, есть запросы от клиентов на креатив, упаковку, продвижение — это сфера деятельности данного подразделения. Мероприятиями же занимается наше ивент-агентство, которое делает их, в том числе, для сторонних заказчиков — мы проводили такие мероприятия для компаний «Фокстрот», «Интертоп» и многих других. Это ивент-агентство может привлекать дополнительных подрядчиков — например, над организацией церемонии «Viva! Самые красивые» работают несколько агентств и более 20 компаний.

— А еще у вас есть бьюти-боксы…

— Да, бэби-боксы и бьюти-боксы — это небольшое нишевое направление. Оно пока ограничено размерами рынка: должны быть специальные цены, условия для участников, которые пока не тянут косметические бренды, а конечные потребители не тянут более высокую цену... То есть сложно рассматривать это направление как перспективное, пока рынок не сдвинется, но оно в плюсе. В прошлом году мы выпускали боксы примерно раз в месяц в количестве 500–1000 штук в зависимости от комплектации — некоторые из них раскупали буквально за два дня.

— И еще у вас есть iPad-версии журналов, которые вы продаете. У скольких ваших изданий они есть?

— iPad-версии есть практически у всех наших журналов, просто объемы продаж у них разные.

— Из всех продуктов и направлений деятельности, которые мы с вами сейчас перечислили, что является вашей «дойной коровой»?

— Брендом номер один как в принте, так и в онлайне у нас остается «Единственная». У Viva! тоже достаточно сильные позиции. Просто у Viva! выше затраты в принте и, соответственно, ниже прибыльность. В интернете Viva! чувствует себя очень хорошо, и по трафику сайт этого издания примерно равнозначен трафику «Единственной».

На удивление, в нынешних условиях достаточно хорошие показатели у журнала «Юная леди»: на рекламу в нем мы практически не возлагаем надежд, но зато он прилично зарабатывает на дистрибуции — и по подписке, и в рознице.

В прошлом году по рекламе выросли все сегменты и в принте, и в онлайне. В 2016 году были клиенты, которые полностью уходили из принта — они сейчас возвращаются, причем если в последние несколько лет все планировалось в режиме «сегодня — на завтра», то теперь наконец-то включилось годовое планирование на 2018-й.

— А как обстоят дела с тиражами печатных версий ваших изданий — продажами в рознице и по подписке?

— В 2013–2015 году подписка у нас серьезно упала, потому что люди боялись ее покупать. В 2016 году произошел прирост подписки: от +12 % до +30 % в зависимости от издания. То есть динамика хорошая. Но мы приложили определенные усилия, чтобы подтолкнуть подписку, и будем дальше работать над этим. Это однозначно перспективный канал. Например, в США до 90 % продаваемых копий приходится на подписку. Кто знает, может быть это и есть наша будущая модель.

Розничные продажи, конечно, не стабильны. Однако и на этом рынке есть прогресс — рост продаж в сетях супермаркетов, происходит перераспределение долей каналов распространения.

— А если говорить по направлениям, разделив их на принт, интернет и мероприятия, то что приносит вам больше денег?

— С точки зрения прибыльности — принт. А с точки зрения доходов принт и интернет сейчас уже дают похожие цифры. Мероприятия приносят гораздо меньше в абсолютном выражении, но монетизация у них лучше, чем в интернете. Во-первых, мы изначально не делаем убыточные мероприятия: если видим, что не сможем заработать на ивенте, то не проводим его. Исключение составляет только «Viva! Самые красивые»: не всегда получается предугадать и оно может быть в минусе, но мы понимаем, зачем мы его делаем — это маркетинг.

— Рассматриваете ли вы сейчас запуск новых проектов?

— Да. Например, edinstvennaya.ua — это успешный женский интернет-ресурс, который уже перерастает в портал. Мы видим там перспективу развития различных тем, перевода их в самостоятельное направление. Не буду пока озвучивать конкретные планы, но в этой зоне у нас есть задачи на 2018 год, это наш приоритет. Так же мы развиваем свой видеопродакшн и начинаем более активно работать с видеоформатом на своих ресурсах.

Запуски в принте мы пока не планируем, но проведем релончи некоторых изданий. Например, журнал Destinations, который был запущен осенью 2016 года, мы планируем расширить на другие регионы Украины.

— Поскольку теперь все финансовые риски несете вы, как изменился ваш подход как руководителя к запуску новых проектов и оценке их рисковости?

— Головной офис «Эдипресс» так устанавливал отношения с менеджментом на местах, что руководители всегда чувствовали себя предпринимателями. Была большая степень доверия в принятии решений и, соответственно, высокая ответственность. Я никогда не чувствовала себя наемным менеджером и к инвестициям компании относилась, как к своим. То есть я не могу сказать, что для меня что-то радикально поменялось.

— А как сейчас у вас выстроены отношения с вашими теперь уже миноритариями? Вы проводите раз в год какое-то собрание?

— У нас достаточно упрощенная отчетность, мы даже не предоставляем им аналитику по проектам — просто озвучиваем суммарные цифры, чтобы они понимали общую картину. Да, периодически происходят разговоры о том, что нового. Понятно, что это не то общение, которое было раньше, и не такое частое. Впрочем, оно и раньше было не таким уж частым: наверное, дважды в год у нас проходили встречи плюс была какая-то переписка, то есть система отчетности, по сравнению с другими компаниями, всегда была упрощенной. Мне повезло, что у меня была возможность работать именно в этой компании именно с такими собственниками. Их стиль руководства очень совпадает с моим — люблю давать людям свободу в принятии решений, только так можно по-настоящему понять, на что способен человек, и только так может быть настоящее развитие бизнеса.

— Сколько людей у вас сейчас работают?

— Около 150 человек. Чем еще мы отличаемся: у нас нет жесткого требования приходить в офис к 9:00 и уходить в 18:00. Я всегда сама так работала, меня никто не спрашивал: «Где ты ходишь?» Конечно, у меня был официальный отпуск, я старалась выдерживать его рамки, так как это уже чисто этический вопрос для каждого сотрудника. Но на самом деле объем работы у нас настолько большой, что по-другому люди выкладываться просто не будут: нас было 300 человек, а стало 150, при этом добавились интернет и мероприятия как отдельное направление, плюс мы работаем сегодня с другими цифрами и с уменьшенными бюджетами. Не страшно, если при этом кто-то из сотрудников на что-то отвлечется: ради Бога, пусть человек сделает вдох-выдох, будет более эффективен и заряжен.

— Здание, в котором находится ваш офис, принадлежит вам?

— Нет, мы его арендуем. Мы задумываемся, конечно, о своей недвижимости, время покажет. Нужно все-таки иметь какую-то перспективу, потому что тут мы сидим впритык.

— Жаль, что оно не ваше. А то я хотела пошутить, что хорошая «подушка» для любого интеллектуального бизнеса — это недвижимость… (Смеется.) О чем бы вы хотели сказать в заключение нашего разговора?

Додати коментар

Ім'я, Прізвище* E-mail Захист від спаму* Текст повідомлення*  

Додати коментар