Инвестиции в медиабизнес: быть или не быть?

В сухом остатке неутешительный факт: не смотря на то, что деньги у инвесторов в принципе есть, массовых вливаний в отрасль пока ждать не приходится. А причины просты: традиционным СМИ аналитики пророчат скорую смерть (смертельно больным деньги нужны разве что на поминальный венок), а новые медиа пока не доказали (и не показали) свою бизнес-эффективность.

 Сергей Лаврухин, «Онэксим»: В будущем нас ждут большие изменения

«Давайте поговорим на тему инвестиций в интернет-бизнесы новой волны», — так начал свое выступление Сергей Лаврухин, исполнительный директор группы «Онэксим», генеральный директор медиагруппы «ЖиВи» и председатель совета директоров ОАО «РБК»: 

— Сейчас технологии и СМИ развиваются быстро. Анализируя рынок, я бы не стал говорить только о средствах массовой информации, а взял бы более широкий сегмент — индустрию развлечений и СМИ, потому что все эти бизнесы конкурируют между собой за время пользователя. На данную тему есть отчет Price Water House Coopers, который подробно описывает ситуацию, начиная с 2010 года, и дает прогноз развития до 2014 года. Фактически сегодня началась гонка, но с другой стороны – есть и куда идти.  

Итак, важнейшей тенденцией на данный момент является то, что среднегодовой рост индустрии в России составляет 9,3%. При этом наш рынок в какой-то степени еще развивающийся, и, по всей видимости, его ждут более быстрые, чем аналогичные рынки других стран, изменения, связанные со СМИ, Интернетом и развлечениями. Предполагается, что Россия по темпам роста данного сегмента будет располагаться на третьем месте в целом по миру, уступая лишь Китаю и Индии. Очень важно, что потребительское поведение рынка связано со смежными отраслями, в первую очередь – с телекоммуникационной отраслью. Если в 2005 году в мире было около 100 млн. пользователей мобильных устройств с выходом в Интернет, то в 2009 году их насчитывалось уже 500 млн. человек, а к 2014 году, по прогнозам, их количество увеличится до 1,5 млрд. человек. Это важный момент, который влияет на поведенческие особенности пользователей.

Говорят, что сегодня всего 0,5% ВВП России вкладывается в бизнесы, тем или иным образом связанные с Интернетом. По оценкам, к 2015 году этот показатель достигнет 3,5%, что говорит о том, что интернет-рынок набирает обороты. Уже сегодня не только российские, но и западные компании активно его изучают с точки зрения инвестиций.

Если вернуться к теме развития рынка развлечений и СМИ в России, то самыми быстрыми по среднегодовым темпам роста на нем будет являться сегмент Интернета, интернет-рекламы, видеоигр и платного ТВ. Это и есть наиболее интересные сегменты внутри рынка развлечений и СМИ.

С другой стороны не секрет, что Россия достаточно закрыта для иностранных инвестиций, особенно в области ТВ и печатных СМИ. Поэтому с большой долей вероятности основными инвесторами в эти сегменты будут являться российские компании. Хотя, как показывает практика, бывают и исключения. Буквально недавно компания The Walt Disney Company приобретала у холдинга ЮТВ 49% телеканала «Семерка». К этой цели они шли несколько лет, и можно только догадываться какими силами и средствами, в том числе и финансовыми, им удалось ее достичь.

Для демонстрации активного роста компаний «новой волны» можно привести следующие данные. На российском рынке существуют «исторические чемпионы», и по показателю PE (то есть соотношению прибыли и капитализации) все они все находятся в рамках от 10 до 15.

При этом если посмотреть на компании «новой волны», то мы видим, что их показатель P E находится в пределах от 20 до 100. В 2011 году эти компании, ориентированные на Интернет, технологии и мобильные платформы:

— достигли уровня прибылей самых крупных мировых ресурсных чемпионов и ведущих конгломератов;

— при этом, в силу перспектив развития, они получают более высокие мультипликаторы по сравнению с традиционными компаниями;

— при этом более высокие оценки, в отличие от предыдущего цикла, получают компании с реальной бизнес-составляющей или ее перспективой.

Мы живем в уникальное время – время новых технологий. Новые технологии изменяют не только сегмент СМИ, но и все остальные сферы жизни человека, в том числе и экономику. Но это развитие невозможно без телекомсоставляющей. И от того, насколько быстро в России будет распространяться Интернет, зависит, в том числе, и будущее СМИ, и будущее контента — он станет другим, более «быстрым» и дешевым. Я не говорю о том, что существующие форматы СМИ умрут, но в любом случае в будущем нас ждут большие изменения.

Василий Гатов, «РИА Новости»: Стартапы в издательском бизнесе не вызывают у инвесторов доверия

«Разница между вчера и сегодня заключается в том, что до 2007 года большинство относительно крупных медиакомпаний было прибыльным. И все было просто – прибыль вкладывалась в развитие и модернизацию», — начал свои рассуждения заместитель генерального директора ФГУП РАМИ «РИА Новости», вице-президент ГИПП, член правления Всемирной Газетной ассоциации Василий Гатов:

— Увеличение ассортимента печати вполне положительно воспринималось рынком. Поэтому до середины 2000-х выходило очень много наименований прессы. Иногда даже хвастались — у кого изданий больше. Другой вопрос: о том, что только часть из них являлась прибыльными, как-то умалчивалось.  

Но рынок подчиняется определенному циклу. Сначала — создание продукта и его развитие до определенного уровня. В него вкладываются деньги. Потом — региональное масштабирование, как это было принято в России в 2000-е годы, или же глобализация — выход за границы своего локального рынка. Появляется прибыль. Таким образом, какое-то время проект оправдывает инвестиции и приносит инвестору финансовый результат. И вот как раз на этой самой стадии начинается новый процесс.

У медиабизнеса короткий инвестиционный цикл: время от начала проекта до его выхода на операционную прибыль и возврата инвестиций составляет около 4-5 лет. В связи с этим и требования к нему очень высоки, в том числе — в плане успеха и планируемой рентабельности. Медиакомпании легко «поднимали» долг, ведь они были прибыльными и, как правило, основывали свое развитие на традиционных управляющих компетенциях — на создании, маркетинге и продажах продукта.

Почему же так больше не будет? В 2007-2008 гг. произошло резкое — на десятки процентов — сокращение рекламодателей вместе с сокращением спроса конечных потребителей. Это поставило под удар традиционную бизнес-модель. Одновременно новые немедиа — интернет-компании и различные сервисы — продемонстрировали астрономический рост. Последние два года происходит то, что аналитики так долго ожидали – меняется медиамикс крупнейших рекламодателей. Они перестают распределять деньги по стандартным для себя матрицам, включая в них компании, полностью завязанные на цифровых каналах дистрибуции. Например, даже такой монстр как Procter&Gamble увеличил долю в сегменте интернет-рекламы в своем глобальном бюджете. Собственно говоря, двузначные цифры роста интернет-рынков практически по всему миру — следствие того, что первая десятка рекламодателей пересмотрела свои рекламные расходы. Но при этом не надо забывать, что обычные СМИ вполне живы, и многие из них являются успешным операционным бизнесом. Но, к сожалению, на уровне аналитиков приговор традиционным СМИ уже подписан. И каким бы оптимистом не был инвестор, любой аналитик ему скажет, что инвестиции в основные средства для него губительны. А это значит, что в ближайшем будущем не будет никаких печатных станков, новых масштабных ньюс-румов, грандиозных программных решений и прочего, просто потому, что их нельзя будет окупить. Стартапы в издательском бизнесе сегодня не вызывают доверия у инвесторов.

Еще один вариант развития для медиа, помимо традиционного, – это «раскладка» своего контента по многим каналам и платформам. Аналитики встречают подобные эксперименты довольно доброжелательно, однако инвесторы их не покупают. Внешний инвестор не поддерживает увлечение СМИ многоплатформенностью. Не один из крупнейших американских издателей не увеличил таким образом свою капитализацию, не смотря на то, что все они развивают новые платформы. В результате деньги, которые привыкли к медийной доходности (а медиа ее всегда показывали при нормальных рынках) переместились в другой сегмент и создали инвестиционный навес в области сетевых сервисов и мобильных технологий. Конечно, нам всем хотелось бы стать Силиконовой долиной, но мы — не она. Медиа никогда не обладали тем капиталом, который есть в Силиконовой долине. Мы крайне нетерпимы к провалам, наш принцип — любое начинание должно заканчиваться успехом. В Силиконовой долине принцип иной: нормальный человек этот тот, кто имеет десять неуспешных стартапов и один суперуспешный. Современные медиакомпании практически не обладают компетенциями, которые определяют текущее направление развития потребительских продуктов и сервисов, таких как, например, как социальная антропология. Мы абсолютно погрязли в продуктовом мышлении — мыслим брендом, а не сервисом, когда сначала придумывают идею, а только потом ее название.

Куда сейчас идут деньги инвестиционного пула? (Общий объем инвестиций в стартапы только одной Силиконовой долины в прошлом году составил около 30 млрд. долларов!) Совершенно очевидно, что в идею набора аудитории, потому что она все равно будет являться основным источником денег. Подписные сервисы, freemium -модели, модели с платным профессиональным контентом — любой инвестор отдаст предпочтение им. Очень высоко сегодня ценятся независимость от языка и платформы распространения. И, по-прежнему, — wow -фактор.

Что предпринимают медиакомпании?

1.       Клонирование чужого успеха. Традиционно наши СМИ очень любят клонировать. Сравните те же Facebook и «ВКонтакте». Этот список можно продолжать долго, и включать он будет как новые, так и «старые» медиа. Проблема здесь только в том, что клонирование подразумевает, что ты копируешь не только внешний вид, но и процесс и цели проекта. В этом смысле, «ВКонтакте» — настоящий клон. А когда воспроизводится только внешний вид — это называется имитация.

2.       Имитация успешных технологий и девайсов. Такая позиция способна привлечь неразборчивого инвестора. Но долгосрочные перемены возможны только тогда, когда они профессиональны.

3.       Заимствование бизнес-моделей.

4.       Попытки изобрести велосипед.

Главное на сегодня – обеспечить хороший прибыльный операционный бизнес. Вынимаете деньги, зарабатываете прибыль, привлекаете внешние инвестиции в наш рискованный медиабизнес. А нынешний медиабизнес рискованный только потому, что мы не знаем, какая очередная технология помешает нам завтра выполнить собственные планы, и какая новая интернет-компания создаст сервис, который начнет отбирать наших читателей и клиентов.

Если у вас уже есть проекты на новых платформах, старайтесь вкладывать в них не много, а по чуть-чуть и то только тогда, когда увидите там аудиторию. Если видите, что какая-то часть контента может быть продана – пытайтесь ее продать, потому что любой инвестор оценит людей, платящих вам за контент и услугу.

Проявляйте внимание к новому. Развитие новых компетенций обязательно! Если у вас есть прибыль, лучше вложите ее в новые знания, чем в пока еще непонятные процессы.

Воспримите классическую модель поведения венчурных инвесторов. Запускайте много «маленьких» и «быстрых» проектов, неудача которых не станет для вас стратегической потерей. Научитесь чувствовать удовлетворение от того, что вы дешево отделались, и тогда, возможно, один единственный из десяти запущенных вами проектов и станет новым Google .

Ну а что касается завтрашнего дня, то в ближайшем будущем традиционные СМИ будут испытывать традиционные проблемы. Количество их выпусков будет сокращаться; в попытках удержать хоть какую-то прибыльность они будут сокращать расходы; сокращая расходы, они будут уменьшать бизнес; сокращая бизнес — уменьшать выручку. Вот в такой «петле» большинство СМИ в ближайшее время и будут стагнировать. Спрос на традиционные медиа, ни с точки зрения рекламы, ни с точки зрения потребления, принципиально расти уже не будет.

Особо отмечу еще одну тенденцию — потребительские бренды будут производить все больше контента, и контент этот будет становиться все лучше. Поэтому рынок, особенно журнальный, все острее начнет чувствовать конкуренцию со стороны своих рекламодателей.

В заключении могу добавить только одно: если вы не готовы принимать риски медиарынка, то лучше купите себе виноградник – дешеветь он не будет, а удовольствия масса.

Было бы смешно, если бы не было так грустно…

Мысль про виноградник аудитории понравилась, в зале зазвучал одобрительный смех. Сидевшие в президиуме издатели — Виктор Шкулев (президент ИД «Hearst Shkulev Media/ИнтерМедиаГруп») и Александр Страхов (гендиректор ГК United Media Holding) — тоже улыбнулись, однако их улыбки скорее означали лишь признание остроумной выходки спикера, но ни как не ее смысла. Потому как радоваться особо было не чему… Ну а сам Василий Гатов, выступавший в роли ведущего мероприятия, закончив речь, принялся интервьюировать коллег-издателей.

В.Гатов: Виктор Михайлович, в жизни вашей компании в этом году произошло важное событие: Hearst Corporation приобрела 50% акций издательства «Hachette Filipacchi Shkulev / ИнтерМедиаГруп» как части общей сделки по приобретению международного журнального бизнеса Lagardère. Как чувствуется новое партнерство?

В.Шкулев: Корпорация Hearst в этом году совершила поступок, который уже вошел в историю — она решила инвестировать большие средства в традиционные медиа. Совершенно точно — это сделка последней пятилетки. Hearst приобрела весь традиционный бизнес у известной французской группы Lagardère. Почему она это сделала?

Во-первых, потому что по-прежнему верит журналам.

Во-вторых – именно на рынке традиционных СМИ сегодня находятся деньги, ведь Интернет велик по количеству пользователей, но мал по количеству денег.

В-третьих – традиционные медиа являются мощнейшим производителем контента, который можно распространять самими разными способами, в том числе и через Интернет, мобильные приложения и т.д.

В-четвертых – традиционные медиакомпании уже имеют специалистов и структуру, на которую можно «навешивать» другие перспективные бизнесы.

Таким образом, Hearst стремится уменьшить возможные риски в будущем. А риски сегодня действительно существует, и очень серьезные. Обладая ресурсом традиционных медиа можно и дальше развиваться как медиаигрок, а не медиаинвестор. Последний рассматривает индустрию медиа как те же виноградники, а его интересы в значительной степени спекулятивные — пришел, поприсутствовал на рынке и через какое-то время бизнес либо продал, либо обменял на другой. Медиаигрок же преследует не спекулятивные интересы, а интересы органичного развития и для него важно иметь для этого необходимые ресурсы внутри своей структуры. Hearst считает, что, имея традиционные медиа как ресурс, можно развиваться в самых разных направлениях…

В.Гатов: Но такая ситуация возможно только в случае лидеров с более чем хорошим операционным бизнесом…

В.Шкулев: Фактически так и получается. Активы «Hearst Shkulev Media / ИнтерМедиаГруп» лидируют в наиболее капиталоемких нишах. Например, одна из самых капиталоемких ниш в России среди печатных СМИ — телегиды, и мы здесь номер один; в сегменте журналов мод — мы номер один и номер три одновременно; в группе мужских изданий — снова номер один; в сегменте изданий для родителей — номер два... Таким образом, если взять весь наш портфель, то можно увидеть, что ниже третьего места ни в одной нише мы не опускаемся.

Кризис 2008-2009 гг. показал, что когда рекламные бюджеты начинают перемещаться по рынку, меньше всех теряют лидеры. Поэтому если портфель компании диверсифицированный, высокорентабельный и состоящий из изданий-лидеров, то весь бизнес можно капитализировать, вкладываясь в новые проекты. Например, за последние годы мы начали осторожно осваивать Интернет, и на сегодняшний день уже имеем в нем прибыльный бизнес. Кроме этого мы осваиваем мобильную телефонию, приложения, и считаем что не плохо развиваемся в области предоставления комплексного сервиса по программе «360 градусов».

В.Гатов: Александр Петрович, а что вы расскажите о своем опыте?...

А.Страхов: Наша компания исторически развивается с украинского рынка — две трети ее бизнеса находится именно там. Причем в Украине инвестиции идут и в область радио, и в паблишинг, и в Интернет. В России же мы до последнего времени развивали только паблишинг, лишь в этом году сделав первые инвестиции в интернет-проект. И если говорить о том, какие проблемы сегодня волнуют собственников нашей компании, то я бы назвал следующее.

В первую очередь – это инвестиции в новые и нетрадиционные медиа. Вкладываясь в них, инвестор совершает инвестиции в будущее, ведь интернет-проекты пока не зарабатывают достаточного количества денег для формирования бизнеса. Войдя в такой проект, инвестор понимает долгосрочность инвестиций, тем более что срок окупаемости в данном случае спрогнозировать сложно. Однако в случае успеха такие проекты можно очень удачно продать, увеличив их долю на рынке и нарастив выручку. И это — позитивный момент.

Традиционные медиа имеют традиционную модель монетизации. Если мы имеем хорошо работающий бренд СМИ, мы можем отбить вложения в него совершенно понятным для нас образом. Однако при этом существуют аналитики, которые скажут, что традиционные медиа — это ни какое не будущее, а отмирающая бизнес-модель.

Такая дилемма на рынке существует уже давно, но с лета этого года она обострилась. Теперь инвесторы думают примерно так: «Ну ok , тяжелые кризисные времена кончились и инвестиции в новые медиа стали более понятны — вот он рынок, вот капитализация, вот IPO »… Однако как раз с капитализаций на новом рынке самые большие проблемы…

В.Гатов: На словах «очень удачно продать» Сергей (Сергей Лаврухин, «Онэксим» — прим. ред.) так энергично закивал головой (улыбается).

С.Лаврухин: Мы тоже продаем, если есть покупатели. Вопрос цены.

В.Гатов: Есть еще один вопрос к Виктору Михайловичу. Когда вы получили такого сильного стратегического партнера, который не имеет цели просто «поматросить и бросить», вам легче стало работать?

В.Шкулев: Да, конечно. Наше сегодняшнее обсуждение рассматривает инвестора как публичную компанию или финансиста, который работает как с медиа, так и с другими бизнесами. В случае же с Hearst Corporation мы имеем дело с непубличной компанией, за ее плечами мощнейшая непубличная история, которая останется таковой как минимум до 2040 года, согласно завещанию ее основателя Уильяма Рэндольфа Херста. Такое сочетание интересов с нашей стороны и со стороны наших партнеров очень удачно. Я тоже не сторонник публичности. И уж если думать о капитализации инвестиций, то у таких крупных игроков, к которым отношусь я, всегда есть альтернатива – продать свой бизнес партнеру или другому игроку. С моей точки зрения такой вид сотрудничества более перспективен, нежели тот, который я имел ранее, сотрудничая с публичной компанией. Публичная компания работает на цифры, ее интересует только прибыль. А Hearst, также как и мне, нужен фактический результат, который отражается на кошельках наших сотрудников и банковских счетах наших акционеров.

В.Гатов: Вопрос к Сергею Лаврухину — а еще «Онэксим» будет вкладывать деньги? Может быть, экономика инвестиций в медиагруппу «ЖиВи» и не была самой выдающейся за историю медиабизеса… Вы опробовали западную модель производства контента – сколько он стоит, столько и стоит, в то время как в большинстве российских компаний принята иная схема – «вот есть штатное расписание, а гонорары заплатим в следующем году… может быть... если захотим…» Но, насколько я знаю, в дальнейшем вы встали на путь сокращения стоимости производства и оптимизации затрат. Хотите продолжать инвестировать в медиа?

С.Лаврухин: А почему нет? Более того, мы и инвестируем. Например, несколько сделок в этом году закрыла РБК, в частности холдинг приобрел ЗАО «РСИЦ», оказывающее услуги по регистрации доменов и хостинга под брендом RU-CENTER. Для того, что бы укрепить свои позиции на этом рынке мы заплатили достаточно большие деньги — миллион долларов.

В.Гатов: Ну, RU-CENTER — это как-то очень далеко от медиа…

С.Лаврухин: Хорошо, помимо этого мы развиваем, в том числе, и существующие у нас медиа, покупаем какие-то небольшие активы, которые дают нам дополнительные сервисы. Например, даем деньги на развитие проектов для новых платформ и телевидения. Если вы смотрите телевизор, то, наверно, заметили как изменился РБК-ТВ.

А.Страхов: Если говорить об истории инвестиций UMH за последние годы, то самая крупная из них была сделана перед кризисом, когда компания вложила 70 млн. долларов в создание издательского дома в России, в том числе — в запуск издательского проекта «Теленеделя», ставшего вторым на рынке печатных СМИ в нише телегидов. Это была большая, долгосрочная инвестиция, но – с понятной моделью монетизации. Потом случился кризис... И только в этом году было сделано еще несколько инвестиций – куплен ряд украинских интернет-проектов, сделано вложение в Sports.ru, запущена украинская версия еженедельника Forbes.

По правде сказать, серьезные инвестиции в новые медиа сейчас, наверно, еще не актуальны – они дорогостоящи и не очень хорошо оцениваются рынком. Наша стратегия в данном случае обратная — только после суперуспешного запуск печатного журнала Forbes в Украине мы собираемся идти с этим проектом в Интернет. Состояние рынка сегодня таково, что делать серьезные инвестиционные прогнозы в этой области сложно. Дилемма тут простая – либо ты вкладываешься в проект и пытаешься разглядеть непонятное будущее, либо идешь в традиционный бизнес, при этом теряя, с точки зрения аналитиков, будущее. Так что выбор, конечно, не простой. Вот, «Онэксиму», конечно, легко – у них денег полно… (улыбается)

С.Лаврухин: Чего это у нас полно? У нас каждый доллар на счету!

В.Гатов: Теперь предлагаю залу задать свои вопросы экспертам.

Вопросов из зала не последовало… Народ явно был обескуражен.

В.Гатов: Судя по всему, ничего хорошего мы сегодня не сказали. Надеюсь, хотя бы смогли объяснить, что, увы, больше не получиться запустить в Интернете маленькую фигулинку за $500 так, чтобы потом заработать на ней $100 млн…Но все равно — не так все у нас плохо. Главное, что все живы.

***

Слушатели расходились молча…

Александра Вознесенская, Планета СМИ

Додати коментар

Ім'я, Прізвище* E-mail Захист від спаму* Текст повідомлення*  

Додати коментар