Уроки перемен для газетных компаний

Агенты перемен в газетах всех стран, соединяйтесь! А также не забудьте пристегнуть ремни. Дорога может оказаться тряской.

На своей программе MBA я сейчас изучаю курс «Управление изменениями» и решила поделиться некоторыми идеями и уроками, которые из него я вынесла, быть может, мы вместе сможем как-то повлиять на изменения внутри индустрии.

Урок 1: Сработает ли это?

Есть вероятность, что нет, не сработает. Но поймите меня правильно, это не означает, что я настроена негативно по отношению к изменениям.

В 1992 году Поррас и Робертсон (Porras and Robertson ) опубликовали исследование, основанное на данных 20-летних наблюдений, в котором показали, что организационные изменения в 10% случаев имели отрицательный эффект, в 53% не имели никакого эффекта, и лишь в 37% случаев позитивно влияли на деятельность организации. А совсем недавно, в 2004-м году, Бунстра (Boonstra) обнаружил, что 70% программ по внедрению изменений не доводились до конца либо не приводили к нужным результатам.

Теперь, я знаю, управляющие газетных компаний, посмотрев на эти цифры, опустят руки. Ну правда, зачем мучиться, если все рано, как показывает статистка, мы с большой вероятностью ничего не достигнем?
Однако те же самые люди не отказались бы поставить на скачках на лошадь, у которой есть 30%-й шанс выиграть, будь ставки достаточно интересны.

Так что, на самом деле, вопрос нужно ставить не: «Сработает ли это?», - а: «Сколько мы выиграем, если это сработает?».

Урок 2: Все, или почти все, возненавидят и эту идею, и вас лично. Но в лицо вам этого никто не скажет

«Существует один универсальный тип власти, которым обладает любой человек на любой позиции в любой организации — это власть молчаливого вето», - пишет Кантор (R. Kantor) в своей книге Leadership for Change: Enduring Skills for Change Masters. Он утверждает, что наиболее эффективный способ, которым пользуются люди, чтобы задавить перемены на корню, - просто игнорировать их. Коллеги, безусловно, будут вам улыбаться, кивать, приходить на совещания и т.п. Но когда дело дойдет до необходимости что-то сделать, они не пошевелят и пальцем.

Так что вначале вы будете одиноки, продвигая идею изменений. И вам придется «продать» ее всем, кто будет вас слушать. Кроме того, подготовьтесь к возражениям и оппортунистическим действиям. Или к отстуствию каких бы то ни было действий.

Кантор также говорит, что в процессе перемен действует правило «одной трети» - одна треть сотрудников будет в одной команде с вами, одна треть будет против вас и оставшаяся треть может примкнуть к обоим лагерям. Ключевая задача — превратить эту мятущуюся треть в своих союзников, для этого нужно создавать ситуации, когда ваши рекомендации будут включаться в часть их краткосрочных задач и войдут в их ежедневные обязанности.

Ваши оппоненты наиболее опасны, когда вы находитесь в середине проекта, успех уже виден на горизонте, но до него все еще очень далеко; в тот самый момент, когда проект очень хрупок.

Здорово, правда? Тут стоит помнить о том, что это характерно для человеческого поведения в целом, во всем мире и во всех отраслях, а не только для газетных издателей. Кого как, но меня это немного успокаивает.

Урок 3: Подготовьте людей к переменам

Однажды меня попросили реорганизовать департамент, не предупредив при этом людей, которые там работали. Аргумент был такой, что если всем рассказывать, что мы собираемся делать, то мы все время потратим на разговоры, а не на собственно внедрение всех наших идей и задумок.

Я, как могла, следовала этим инструкциям, но все равно новость быстро расползлась, и все пошло наперекосяк, и длилось до тех пор, пока персоналу не ответили на все их вопросы. Теперь я понимаю, что управление «утечками информации» это очень важная вещь, идея может быть гениальной, но все может пойти не в ту сторону ровно в тот момент, когда она коснется людей.

Те, кто внедряет изменения, должны раскрыть идею или свои предложения еще до того, как все решено и проработано, они должны следовать правилу «Никаких сюрпризов», как пишет уже упомянутый выше Кантор. Как он говорит, наибольшие усилия нужно прикладывать, чтобы «продавать» идею внутри организации, снова и снова, каждому, кого она так или иначе коснется, включая и вышестоящих управленцев. Допуская людей еще на стадии подготовки, вы даете им возможность спрогнозировать ситуацию, заглянуть вперед и высказать свое мнение, и это может оказаться полезным. В конце концов, вы всегда можете просто проигнорировать негативные отзывы.

Урок 4: Безвыходных ситуаций не бывает, всегда найдется решение

Проводники перемен, как правило, одиноки. Особенно в тот самый страшный и неустойчивый момент в середине процесса, описанный Кантором, когда вы еще не достигли того, к чему стремитесь, вашим критикам есть за что покритиковать вас, и ваш проект длится уже так долго, что вы уже чертовски устали от всего этого безбразия и с удовольствием бы его бросили.

Это время, когда нужно собраться с духом и не унывать. Вы не одиноки, и люди проходили через такие ситуации до вас, и будут после. Запомните на будущее, чего следовало бы избежать, но основное внимание перенесите на то, что сработало.

Специально для издателей скажу, что, исследуя опыт перемен, мы ни в коем случае не должны ограничиваться нашей отраслью или объектом изменений - необходимо учиться на опыте всех, кто преуспел в этом и/или чему-то научился в процессе внедрения изменений. Да, конечно, каждый проект уникален, он завязан на ситуацию в конкретной компании, на конкретных людей, отрасль и т.п., но процессы перемен в значительной степени схожи, потому что в основе их — человеческое поведение и то, как мы реагируем на нарушение привычного хода вещей.

Любой проект по внедрению изменений, касающихся людей, газет, новостных сайтов, мобильных сервисов - да чего угодно - похож на что-то, что уже где-то кем-то делалось, и надо это "что-то" найти и использовать как кейс-стади.

Урок 5: 5% вдохновение и 95% тяжкий труд (5% inspiration, 95% perspiration)

Идеи перемен часто приходят как озарение. Они большие, они дерзкие, они яркие, и люди смотрят на них и говорят: «Ооооо, дааааа, круто, давайте это сделаем!» А затем, как всегда, начинается тяжкий труд.

И всегда наступает момент, когда кто-то спросит: «А кто это все придумал? Дайте мне этого человека, я ему все выскажу!». И это будет в тот же самый момент в середине проекта, о котором говорит Кантор.

Идея перемен это те 5% вдохновения, которые необходимы, чтобы зажечь всех идеей, чтобы оправдать те 95% труда, которые нужно вложить в ее реализацию.

К сожалению, все внимание, как правило, уделяется этим 5%, тогда как нужно бы все усилия направлять на то, чтобы продолжать, когда уже хочется остановиться, чтобы стоически улыбаться в лицо оппонентам, чтобы подумав о желании прибить кого-то, осознать, что произнес это вслух, и обрадоваться, что только произнес, а не начал действовать.

Что я этим хочу сказать: нельзя недооценивать важность упорной работы. Сделайте так, чтобы планы были настолько воодушевляющими, чтобы работа того стоила.

Урок 6: Получайте удовольствие

Мой отец говорил, что жизнь слишком коротка, чтобы делать работу, которую ты ненавидишь. Каждый, кто воодушевляется и затевает перемены, делает это ради большой игры:
- ради выброса адреналина в момент рождения идеи
- ради красоты проекта, одним махом решающего проблемы со всем старым и не работающим
- ради того удовлетворения, которое наступает, когда что-то вновь начинает работать и колесики крутятся
- ради наступления того будущего, про которое скептики говорят, что так не бывает

Вам все еще страшно, но вы все равно продолжаете это делать? Признайтесь себе, трансформация газетной отрасли может быть фаном. Кто со мной? :)

community.livejournal.com/media_changes
 

Додати коментар

Ім'я, Прізвище* E-mail Захист від спаму* Текст повідомлення*  

Додати коментар